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quarta-feira, 26 de dezembro de 2007

Coaching e a Neurociência

Como vocês já perceberam, gosto de trazer artigos de terceiros com umas emendas minhas. Mas também gosto de ler grandes artigos e fazer compilações para facilitar a leitura, principalmente os oriundos das páginas impressas.

Na HSM Management de janeiro, em uma ótima matéria: “A neurociência da liderança”. Os autores americanos Jeffrey Schwartz e David Rock, dos best sellers Brain Lock e Quit Leadership, respectivamente, falam sobre os avanços na pesquisa do cérebro e sua importância para a mudança nas organizações.

Organizações de todo o mundo enfrentam o mesmo problema: o sucesso não é possível sem mudar o comportamento cotidiano das pessoas. Entretanto, mudar o comportamento é difícil, mesmo para os indivíduos e mesmo quando os novos hábitos significam a diferença entre a vida e a morte. Dos muitos pacientes que recebem pontes de safena, apenas 10% adotam hábitos mais saudáveis no dia-a-dia.

Durante as últimas duas décadas, os cientistas adquiriram uma visão nova e muito mais precisa da natureza humana e da mudança de comportamento por conta da integração da psicologia (estuda da mente e do comportamento humano) e da neurociência (estudo da anatomia e da fisiologia do cérebro).

As implicações desse novo tipo de pesquisa são particularmente relevantes para os lideres empresariais. Os gestores que entenderem os recentes avanços da ciência cognitiva poderão liderar e influenciar a mudança consciente: a transformação organizacional que leva em conta a natureza fisiológica do cérebro e as formas pelas quais ela predispõe as pessoas a resistir a algumas formas de liderança e a aceitar outras. Isso não significa que o gerenciamento – da mudança ou de qualquer coisa – seja uma ciência. Existe muito de arte e habilidade nisso. No entanto, é possível tirar várias conclusões sobre a mudança organizacional que tornam essa arte e essa habilidade mais eficazes. Tais conclusões iriam contra o senso comum ou seriam tachadas de erradas alguns anos atrás.

Os autores seguem citando os exemplos do que era senso comum anos atrás:

- A mudança é dolorida. A mudança organizacional é inesperadamente difícil porque provoca sensações de desconforto fisiológico.

- O behaviorismo não funciona. Os esforços de mudanças baseados em incentivos e ameaças (a cenoura e a vara) raramente têm êxito em logo prazo.

- O humanismo está superestimado. Na prática a abordagem de empatia convencional de conexão e persuasão não envolve suficientemente as pessoas.

- Foco é poder. O ato de prestar atenção cria mudanças químicas e físicas no cérebro.

- A expectativa molda a realidade. As pré-concepções das pessoas têm impacto significativo sobre o que elas percebem.

- A densidade da atenção molda a identidade. A atenção repetida, propositada e concentrada pode levar a uma evolução pessoal duradoura.

Quando vemos um produto novo na prateleira do supermercado e racionalmente comparamos seus benefícios com os de um produto que já usamos, é a memória de trabalho que recebe as novas informações e as compara com as antigas. Esse tipo de memória ativa o córtex pré-frontal, uma parte do cérebro de energia intensiva.

Os gânglios basais, por outro lado, são invocados por atividade rotineira, familiar, como colocar um produto frequentemente comprado no carrinho do supermercado sem prestar atenção e talvez sem se lembrar depois de que o pegou. É nessa porção do cérebro, localizada no centro, que se formam e se mantêm os circuitos de hábitos duradouros. Ela exige muito menos energia para funcionar do que a memória de trabalho, em parte porque transparentemente conecta comportamentos simples de módulos cerebrais que já foram moldados por intenso treinamento e experiência.

As pessoas acabam dirigindo um carro “sem pensar”, graças aos gânglios basais. Mas, se tentarem dirigir na outra mão, precisarão usar o córtex pré-frontal. Por isso, muita gente nunca que alugar um carro na Inglaterra.

Muitos modelos existentes para mudar o comportamento das pessoas são extraídos do behaviorismo, mas a motivação behaviorista, inspirada em Pavlov e que aposta em incentivos às pessoas, não funciona. A motivação humanista, baseada em Maslow e que propõe atender a necessidade e explicar erros, também não é tão eficaz. O modelo predominante da psicologia humanista envolvia ajudar as pessoas e atingir seu potencial pela auto-realização – trazer à tona capacidades e aspirações escondidas. Os terapeutas e coachs deixaram para trás a vara e a cenoura e se concentraram na empatia com soluções holísticas. A meta implícita é “trazer as pessoas para o barco” ao estabelecer confiança e relacionamento e então convencê-las do valor de uma mudança: “fornecer um feedback de desempenho construtivo”. Trocando em miúdos, dizer às educadamente às pessoas o que elas estão fazendo errado. Esta abordagem supõe que se as pessoas receberem as informações corretas sobre o que estão fazendo errado e houver os incentivos corretos implantados, elas automaticamente mudarão.

No entanto, o cérebro humano pode se comportar como uma criança de 2 anos: diga-lhe o que fazer e ela automaticamente age ao contrário. Esse fenômeno é parcialmente uma função da homeostase (o movimento natural de qualquer organismo de tender ao equilíbrio e afastar-se da mudança), mas também reflete o fato de que o cérebro é um órgão que faz padrões com um desejo inato de criar conexões inusitadas.

Em vez de dar aulas e fornecer soluções, os coaches eficazes fazem perguntas pertinentes e dão apoio a seus clientes para que eles próprios descubram as soluções”.

Coaching. Existe sempre algo a aprender.

O primeiro passo em qualquer esforço para melhorar a desempenho de um funcionário é o chamado coaching. O que é Coaching? "Coaching é a habilidade de ajudar as pessoas a se dedicarem, e se entusiasmarem no cumprimento dos seus objetivos". Coaching deve ser parte da interação diária entre um gerente e seu funcionário.

O objetivo do coaching não é fazer uma pessoa se sentir mal ou demonstrar o quanto o gerente sabe mais do que o funcionário. O objetivo do coaching é trabalhar com o funcionário para resolver problemas de desempenho e melhorar o seu trabalho, o trabalho da equipe ou do departamento. Algumas idéias sobre como fazer coaching nas pessoas:

· Demonstre confiança na habilidade do funcionário em resolver o problema.

· Descreva o problema da desempenho. FOCO no problema ou no comportamento que precisa ser melhorado, e não na pessoa. Pergunte a opinião do funcionário sobre a situação.

· Determine se existe alguma situação que limita a habilidade do funcionário de cumprir a tarefa. Quatro barreiras comuns são: tempo, treinamento, ferramentas e atitude. Determine como remover essas barreiras. Crie um plano de ação.

· Discuta soluções potenciais para o problema. Pergunte ao funcionário se ele tem alguma idéia sobre como resolver o problema, e prevenir que não aconteça novamente. Ofereça as suas sugestões.

· Coloque no papel quais serão as ações que cada um de vocês terá que fazer para corrigir a situação.

· Determine uma data para fazer a revisão da situação. Demonstre ao funcionário o quanto você confia na competência dele em fazer as correções que são necessárias.

“O poder de mudar o comportamento com perguntas data da época de Sócrates, mas mesmo o método socrático pode falhar quando for utilizado por alguém de autoridade que estiver tentando convencer os outros de determinada solução ou resposta”.

A mudança consciente na prática começa deixando os comportamentos problemáticos para trás; concentrando-se na identificação e criação novos comportamentos. Com o tempo, eles podem moldar os caminhos dominantes do cérebro de seus funcionários. Isso se consegue com uma abordagem de fazer perguntas concentradas na solução que facilitem a autopercepção, e não com uma abordagem de dar conselhos.

Por exemplo, se perguntarmos a um subordinado porque não atingiu a meta do período, ele concentrará a atenção no não-desempenho. Em decorrência dessa atenção ele poderá fazer novas conexões cognitivas (também conhecidas como razões) quanto ao motivo de não ter encontrado mais pessoas para sua equipe cumprir as metas: “todas as pessoas realmente boas já estão em outras empresas” ou “eu não tive tempo para fazer os recrutamentos necessários”. Essas razões, embora válidas, pouco contribuem para apoiar ou fomentar qualquer mudança.

Uma abordagem mais útil para concentrar a atenção do mesmo subordinado é em novos circuitos que ele tem de criar para atingir os objetivos futuros. A pergunta dirigida a ele deveria ser: “O que você precisa para resolver os desafios apresentados?” Esse questionamento certamente induzirá o gerente a uma percepção de que ele precisa se lembrar com maior freqüência de seus objetivos anuais e de manter os olhos nos prêmio. Assim, o superior deve perguntar com mais freqüência sobre o andamento das coisas para que o seu subordinado não perca o foco.

Segue na parte 2 com O poder do foco.

Paulo Rubini, consultor de Marketing.






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