O e-commerce está mudando

O boom do comércio eletrônico varejista que se deu há alguns anos evidenciava duas coisas:
- O rápido crescimento das vendas online;
- A maior fatia do mercado online para as grandes redes.

Em relação ao primeiro item não existem mais dúvidas, salvo alguns setores que têm especificidades mais complexas de se resolver como o do vestuário e a padronização nos tamanhos de peças, deixando as vendas de roupas online patinando em relação às vendas convencionais. Entretanto, só para exemplificar, setores como os de eletroeletrônicos, informática e celulares crescem rapidamente.

Já quanto às grandes redes como Americanas.com, pioneira brasileira que abocanhou a concorrente Submarino.com, a situação tende a ser diferente do que acontece no mundo de cimento e tijolos, onde buscamos otimizar nosso concorrido tempo indo aos shoppings ou grandes redes como o Wal-Mart para comprarmos tudo que precisamos no mesmo lugar, e muitas vezes até o que não precisamos comprar só para “aproveitar o passeio”.

Além da grande variedade de produtos, comprar na Americanas.com tinha vantagens adicionais como menor preço e grande número de opções na tela do computador, sem contar o estímulo do menor frete VS o maior número de itens comprados. Ou seja, o paraíso do consumo na ponta dos dedos.

Você agora deve estar se perguntado: Ta, e o que mudou?

Vamos lá!

Hoje se quero comprar um mimo diferente, vou ao segredodovitorio.com.br.
Se procuro por uma camiseta personalizada, vou na camiseteria.com.br
Um livro, informação sobre carros, motos...Enfim, sobre tudo, basta procurar os melhores com alguns cliques.

Nicho, interação e conteúdo. Isso está mudando a cara do e-commerce.

Além da natural “frieza” de sites como o da Americanas.com, eles passam por problemas logísticos devido ao grande volume de vendas de toda sorte de objetos, tendo que gerenciar de maneira ótima a relação com seus fornecedores de produtos e de entrega (os correios já sinalizam problemas com encomendas), o que, principalmente em épocas comemorativas, não vêm atendendo às expectativas dos consumidores, como eu, que, imaginem, fiz uma compra e tive a infeliz surpresa de ver estampado no site o prazo de 19 DIAS ÚTEIS para a entrega das mercadorias, que mesmo assim não aconteceu.

Quanto menor o nicho maior a chance de sucesso. Acredite, esta é uma realidade que vai se aprimorar e abrir muitas portas para pequenos e criativos empreendedores. Seja especialista num determinado serviço ou produto, forneça o máximo de informações possíveis e, principalmente, interaja com seu público nas mídias sociais, por meio de e-mailmarketing ou qualquer outra forma de comunicação que ele exigir. Se tiver reclamações (e reze para que apareçam) trate-as com empatia e resolva as demandas tempestiva e satisfatoriamente, e se der, surpreenda o cliente com um “plus” compensatório para forma um time de evangelizadores da sua marca.

Resumo da ópera, as grandes corporações do mundo online vão perder em produtividade pela falta de foco, pela falta de interação e pela falta de assunto, mas continuarão como no mundo real a brigar com os concorrentes no quesito preço para manter o share-of-market; diferentemente dos “pequenos prodígios” que se valem de criar valor para crescer.

Este é o derradeiro post de 2009.

Espero ter 2000 + 10 motivos para continuar escrevendo e continuar contando com a atenção de vocês em 2010.

Deixar ir.

“Todas as coisas neste mundo e nesta vida surgem e se vão à vontade delas. Permita que o Caminho dirija os caminhos e deixe ir seus próprios apegos. Esta é a maior das liberações. Nem mesmo à vida devemos nos apegar, mas deixá-la ir, e então seremos capazes de viver livremente”. - Shinnen akemashite omedeto gozaimasu

Fique com o vídeo do REM, Man On The Moon. Mott the Hoople e o Jogo da Vida - , como demonstração de que a simplicidade da ferramenta é a força motriz do YouTube, o gigante que começou pequeno dentro dos conceitos citados acima, aproximando o artista do seu público.

Três competências para manter o foco

1 – A de mercado. Para maximizar receitas via produtos e canais de venda;
2 – A de implantar processos internos eficientes. Para minimizar custos;
3 – A de recrutar e capacitar pessoas. Para operar as duas outras competências.

Você não conseguirá sucesso empresarial seguindo o modelo de uma clínica médica sendo um atacadista de móveis para escritório. Entretanto, qualquer empresa de qualquer tamanho ou setor tem de seguir as competências citadas acima. Salvo as peculiaridades de cada tipo de negócio, a receita é a mesma para todas. É como se fosse um mesmo cardápio, mas com temperos e acompanhamentos diferentes.

A grande sacada é cada tipo de negócio dosar recursos para, de forma desigual, com método e inteligência, alocar recursos entre os três itens do cardápio. Por exemplo, a Petrobrás deve enfatizar mais as rotinas internas do que as de mercado. Na Apple, o produto é mais importante do que eficiência em rotinas internas.

Se sua empresa busca talentos, como numa empresa de design de games, você deve fazer de tudo para atrair o tipo de talento que precisa, mudando continuamente a forma do molde, mas focando sempre em gente. O molde não quebra, muda de forma. Sem foco num modelo não se inova.

Toda empresa tem receita, custo e gente, portanto, tem de gerenciar as três competências; as fontes de dinheiro novo, porém, distribuem-se desigualmente entre elas.

Só com mudanças as empresas se salvam

As empresas que resistiram às inovações mercadológicas, servindo como casa de repouso para seus executivos acomodados, não sobreviverão ao atual estágio do mercado.

A hesitação demasiada de muitos empresários e executivos para efetuar modificações organizacionais inevitáveis, exigidas pela evolução competitiva, está provocando o fracasso de inúmeras empresas. Mesmo com as vendas em queda e perda de mercado muitos ainda persistem em continuar utilizando tecnologias obsoletas, sistemas administrativos ineficientes e equipe sem qualificação.

É crucial dar atenção aos fatores que, na última década, estão forçando as empresas a mudar seus procedimentos: a globalização da economia, as exigências de qualidade, concorrência, novos produtos, terceirização.

A globalização da economia passou a exigir maior capacidade competitiva de todas as empresas. O mercado das empresas é o mundo inteiro: de carros a computadores, todos são distribuídos mundialmente. Nenhuma empresa pode pensar seu modo de atuação regionalmente, pois de alguma forma será afetada pelas políticas mundiais de comércio. Se ela não conquistar novos mercados, os concorrentes virão para cá e tomarão seu espaço.

As exigências de qualidade também modificaram os comportamentos empresariais. Consumidores, empresas e indivíduos exigem de seus fornecedores qualidade dos produtos, e nas relações empresas-mercado comprometimento ecológico e social...
As negociações tornam-se mais difíceis, os clientes exigem preço e qualidade. Os compradores tornaram-se exigentes e impõem requisitos que apenas fornecedores organizados e competentes conseguem atender. Os demais fornecedores, que possuem um fraco sistema de marketing, estão decretando sua exclusão do mercado paulatinamente. Ou as empresas tornam-se competitivas ou fecham!

Administradores tiveram que modificar seu modo de pensar para adaptarem-se a essa nova realidade. A estrutura das organizações teve que ser modificado para que cada função ou departamento funcione como um elo de um sistema de desenvolvimento e distribuição de produtos e serviços. Cada departamento contribuindo para agregar valor ao produto final. A estrutura piramidal passou a não funcionar dentro desse esquema, sendo substituída por uma estrutura linear, ou matricial, composta por diversas unidades de serviço.

O trabalho em equipe passou a ser fundamental para o sucesso da organização e cada indivíduo passou a ver seu companheiro como um cliente. Cada profissional teve que buscar possuir uma visão generalista para entender a importância de sua função dentro da organização e do mercado.

A empresa que resistiu a essas inovações mercadológicas e às tecnológicas, servindo como casa de repouso onde se recebe um salário no final do mês para executivos acomodados, passou a não sobreviver neste cenário. E aquelas que ainda insistem em resistir, ganharam uma sobrevida apenas.

Ou mudam ou desaparecem.

Fonte FGVonline

Estratégia como processo

A importância da flexibilidade em mercados dinâmicos e imprevisíveis

De acordo com a definição clássica de Michael Porter, professor da Harvard Business School, estratégia é uma questão de posicionamento, ou seja, você encontra um nicho de mercado lucrativo, levanta uma proteção em torno dele, trabalha com afinco visando ao longo prazo, e quando os concorrentes aparecem você dá duro neles. No entanto, uma vez que a dinâmica de competição pode mudar a qualquer momento – quando uma empresa globalizada de grande porte decide entrar na luta por um segmento de mercado, sua supremacia de mercado pode ser desafiada da noite para o dia –, temos aqui um dilema: você se apega àquela postura cautelosamente determinada ou abandona tudo, em detrimento de estratégias circunstanciais? Para muitas empresas, a resposta está em desenvolver processos que as tornem capazes de realizar novas conquistas.

SIMPLIFIQUE, SIMPLIFIQUE

A estratégia responde a duas perguntas: Aonde você quer chegar? Como você deseja chegar lá? Em mercados estáticos, a ênfase está no 'aonde'. Entretanto, em mercados altamente dinâmicos os meios assumem um caráter fundamental. Na verdade, para sermos bem-sucedidos em mercados complexos é necessário manter a estratégia simples, focada em poucos processos estratégicos e em algumas regras claras. É igualmente necessário estar atento ao tempo e ao ritmo – seu, dos seus clientes e dos concorrentes. É por meio dessa simplicidade e desse foco que os gerentes conseguem aproveitar oportunidades que proporcionam vantagens inesperadas e valiosas.

O principio estratégico nos ajuda a alcançar a simplicidade e o foco necessários. O princípio estratégico é uma declaração concreta, fundada na realidade econômica que diz respeito à administração da sua empresa. Não se trata de uma declaração de missão, tampouco de uma aspiração e muito menos da estratégia em si. Considere o princípio estratégico como um modelo que pode ajudá-lo a realizar tradeoffs – determinar que oportunidades você deve perseguir e quais as que você deve ignorar.

Nem sempre é fácil seguir um princípio estratégico. Às vezes isso significa curvar-se diante da razão, mesmo quando se tem um forte apelo emotivo. No tempo em que a Beringer Wine pertencia ao grupo Nestlé, possuía alguns dos mais belos vinhedos e fabricáva um dos melhores vinhos dos Estados Unidos. O princípio estratégico, porém, era permanecer em um mercado em que pudéssem patentear vantagens tecnológicas que os proporcionassem com produtos e marcas próprios, com um índice de preferência do consumidor da ordem de 60%, contra 40% da concorrência. Depois de analisarem a situação, concluíram que não era possível produzir um vinho superior a qualquer outro vinho de boa qualidade, produzido artesanalmente. Com isso, desistiram do empreendimento.

ALAVANCANDO AS FORÇAS DOS CONCORRENTES

David B. Yoffie, professor da Harvard Business School, e co-autor do livro Judo Strategy, explica que o princípio fundamental do judô se baseia em não combater força com força. Você pode superar concorrentes muito mais fortes usando o peso e a força deles contra eles mesmos. A Procter & Gamble tentou desbancar um de seus pequenos concorrentes, a fábrica de fraldas descartáveis Drypers, distribuindo cupons de descontos em todo o estado do Texas. Apesar de ser uma empresa de baixo custo, naquela época, a Drypers ainda estava operando no vermelho. Mesmo assim, ela combateu a sua concorrente anunciando aos seus varejistas e consumidores que ela também aceitaria os cupons de descontos da Procter & Gamble. Em seis semanas, a Drypers já tinha chegado à sua capacidade máxima de produção, o que a levou a atingir o ponto de equilíbrio. Yoffie ainda acrescenta que a estratégia do judô também pode ser eficaz para empresas poderosas, de grande porte. No entanto, uma vez que tamanho realmente tem suas vantagens, Brabeck Letmathe faz a seguinte pergunta com um ar de ironia: Por que, nos Jogos Olímpicos, são estabelecidas categorias de peso para as competições de judô?

Em mercados estáticos, você cria a estratégia antes da organização. Em mercados mais dinâmicos e ambíguos, a estratégia é a própria organização. A maneira como uma empresa é organizada, tanto no que diz respeito à sua estrutura quanto aos seus processos estratégicos-chave, é o que determina a sobrevivência nesses mercados. À medida que o mundo evolui, as particularidades do conteúdo estratégico vão sendo alteradas.

É de fundamental importância a frase: À medida que o mundo evolui. É totalmente factível ser adaptável e estar constantemente adotando novas estratégias. Sua organização e o seu princípio estratégico proporcionam a continuidade necessária para que você flexibilize sua empresa de acordo com as exigências da economia.

Classe C quer cartão de crédito sem "rótulo de pobreza"

portal G1 13/12/2009 - Paula Leite e Fernando Scheller

Dados recentes mostram que a classe C tem crescido em tamanho e conquistado maior renda no Brasil. Essas mudanças não passaram despercebidas entre bancos e empresas de cartão de crédito, que elegeram esse público como novo alvo de suas estratégias.

O objetivo é oferecer o que o grupo mais consome: crédito. Levar agências para dentro das comunidades e não oferecer produtos que remetam à pobreza são algumas das estratégias para conquistar os novos clientes.

O Bradesco, por exemplo, abriu no mês passado uma agência na favela de Heliópolis, na zona sul de São Paulo; o banco tem presença na favela da Rocinha, no Rio de Janeiro, desde 2007. “Esse público tem uma mobilidade social muito visível. Estamos trabalhando para estar o mais perto possível dos nossos clientes e futuros clientes”, diz Odair Rebelato, diretor executivo do Bradesco.

De acordo com o executivo, ter a agência dentro das comunidades “ajuda demais” o banco a conquistar novos clientes para um produto que cresce muito na classe C: o cartão de crédito. No entanto, o Bradesco não oferece produtos diferenciados para o grupo. “Ninguém quer ser rotulado de pobre. Eles querem um cartão igual ao que todo mundo tem, mas que caiba no seu orçamento”, diz o executivo.

A Visa e Mastercard, duas maiores bandeiras de cartão de crédito no país, têm estratégias semelhantes. “Nas nossas pesquisas, ouvimos dos clientes: ‘eu não quero um cartão que eu tire da carteira e a pessoa já veja que eu sou pobre’. Elas querem ter um cartão tradicional, não um ‘Visa de pobre’”, diz Felipe Massei, diretor de produtos da Visa.

Para chegar à classe C, o caminho da Visa passou por cartões que a classe C já tinha na carteira: os de lojas de varejo. “Mas esses cartões têm um benefício restrito, porque a pessoa usa na loja para financiar uma compra e depois fica esquecido. Então começamos a colocar a bandeira Visa neste cartão e isso amplia, a pessoa passa a poder usar em 1,6 milhão de estabelecimentos no país”, diz Massei.

O cartão para a classe C tem outra diferença em relação aos produtos voltados para a alta renda: “esse público não está buscando um produto sofisticado, com milhas e prêmios. Eles querem um meio de pagamento e de financiamento”, afirma o executivo da Visa.

De acordo com Erick Luiz, vice-presidente de produtos para mercado de massa da Mastercard, o oferecimento do cartão de crédito por meio de redes de varejo é a forma que a empresa encontrou de "flexibilizar" o produto. Na classe C, diz ele, o vínculo do cliente com uma grande loja – como é o caso da rede de confecções Marisa, parceira da Mastercard – é maior do que com o ambiente mais tradicional do banco.

O executivo afirma que, por ter um contato mais próximo com o cliente, o varejo tem mais informações sobre a estrutura de renda e necessidades da crédito da classe C. Luiz diz que o cartão com bandeira, que pode ser usado em diversos estabelecimentos, é um meio de fidelização à disposição do varejista, que pode ganhar a preferência do consumidor na hora da decisão sobre uma próxima compra.

Além disso, o executivo diz que o cadastro positivo é uma ferramenta que ajudará a melhorar a concessão de crédito para a nova classe média, que tem mais pessoas com renda ocasional e não-comprovada. "Já usamos esse cadastro. Pegamos informações sobre contas de água, luz, que ele primeiro consome e depois paga, e vemos o comportamento desses pagamentos."

Agências

De acordo com Rebelato, as agências do banco em comunidades como Rocinha e Heliópolis ajudam também a se aproximar dos empreendedores do local, que geralmente são também moradores do bairro.

“Por estar mais próximo, o gerente orienta, tem uma relação próxima com os comerciantes, começa a conhecer as necessidades dele, pode até ajudar na formalização do negócio”, diz o executivo. “Muitas vezes um empréstimo de R$ 1.000, R$ 2.000, para a necessidade dele é mais do que suficiente. Assim o comerciante vende mais e gera alguns empregos.”

Os clientes pessoas físicas, segundo Rebelato, também são “mais tomadores do que doadores” de recursos ao banco. “Mas nossas pesquisas mostram que 84% dos clientes de baixa renda já têm algum dinheiro guardado”, diz ele.

Atender e entender para surpreender

As vendas de natal na terra da marolinha estão a todo o vapor e nesta reta final sua empresa não pode pecar pela falta de atenção naquilo que é mais importante, o atendimento de excelência.

Sem muita firula, atendimento de qualidade deve cumprir estas regras básicas:

- Seja prestativo, atencioso e cortês com os clientes;
- Mostre interesse em tudo o que for solicitado;
- Se o assunto não for da sua área, indique e (se der) conduza o cliente até a pessoa competente.
- Entenda as necessidades do cliente e ofereça mais de uma opção;
- Rapidez e objetividade são essenciais na hora do atendimento.

O mais importante: TRATE O CLIENTE COMO VOCÊ GOSTARIA DE SER TRATADO!

Shoppings: 51% pretendem parcelar as compras em até três vezes no cartão

portal InfoMoney 10/12/2009

Neste Natal, os paulistas que visitarem os shoppings devem pagar as compras com cartão de crédito. Segundo levantamento feito pela Delloite e pela Alshop (Associação Brasileira dos Lojistas de Shoppings), 51% pretendem parcelar as compras em até três vezes no cartão.

"Em geral, os varejistas não estão dando mais do que 5% de desconto no pagamento à vista. Nesse caso, para o consumidor, é mais interessante a compra a prazo", afirmou, por meio de nota, o presidente da associação, Nabil Sahyoun.

O estudo foi realizado com varejistas de diversos segmentos em todo o estado de São Paulo, entre os dias 25 de novembro e 4 de dezembro.

Gasto médio

De acordo com a pesquisa, 21% dos consumidores devem gastar, em média, entre R$ 121 e R$ 180 em presentes neste Natal.

Outros 17% afirmaram que os gastos nas lojas dos shoppings do estado devem ficar entre R$ 81 e R$ 120. O baixo valor, de acordo com Nabil, revela o crescimento da renda do segmento da população que pertence principalmente às classes C e D.

Presentes na lista

Aparelhos celulares e peças de vestuário despontam na lista dos produtos que devem ser mais procurados no Natal deste ano no Brasil. Segundo a pesquisa, que também foi realizada nos Estados Unidos, os dois itens estão na lista dos norte-americanos.

Naquele país, 63% dos presentes devem ser roupas, 41% serão artigos eletrônicos - principalmente DVD, CD, GPS, games, MP3 e smartphones. Os cartões-presente, aqueles que indicam valores a serem gastos em determinada loja, são muito comuns por lá: 65% devem dá-los como presente nos Estados Unidos.

Geração X

O estudo revelou ainda que a geração X - pessoas com idade entre 36 e 45 anos - predomina entre os consumidores que devem comprar em shoppings de São Paulo neste Natal. Eles representam 46% dos clientes dos varejistas entrevistados.

Consumidores com idade entre 26 e 35 anos seguem como a segunda maior fatia de clientes, com 33% de representatividade.

Segundo a Alshop, a idade mais elevada dos consumidores explica os altos valores de intenção de compra.

Nada para a última hora

É difícil de imaginar, mas a pesquisa aponta que, neste ano, os consumidores não devem deixar as compras para a última hora. Dos entrevistados, 45% afirmaram que devem fazer uma visita às lojas entre os dias 14 e 20 de dezembro.

Shoppings: 51% pretendem parcelar as compras em até três vezes no cartão

portal InfoMoney 10/12/2009

Neste Natal, os paulistas que visitarem os shoppings devem pagar as compras com cartão de crédito. Segundo levantamento feito pela Delloite e pela Alshop (Associação Brasileira dos Lojistas de Shoppings), 51% pretendem parcelar as compras em até três vezes no cartão.

"Em geral, os varejistas não estão dando mais do que 5% de desconto no pagamento à vista. Nesse caso, para o consumidor, é mais interessante a compra a prazo", afirmou, por meio de nota, o presidente da associação, Nabil Sahyoun.

O estudo foi realizado com varejistas de diversos segmentos em todo o estado de São Paulo, entre os dias 25 de novembro e 4 de dezembro.

Gasto médio

De acordo com a pesquisa, 21% dos consumidores devem gastar, em média, entre R$ 121 e R$ 180 em presentes neste Natal.

Outros 17% afirmaram que os gastos nas lojas dos shoppings do estado devem ficar entre R$ 81 e R$ 120. O baixo valor, de acordo com Nabil, revela o crescimento da renda do segmento da população que pertence principalmente às classes C e D.

Presentes na lista

Aparelhos celulares e peças de vestuário despontam na lista dos produtos que devem ser mais procurados no Natal deste ano no Brasil. Segundo a pesquisa, que também foi realizada nos Estados Unidos, os dois itens estão na lista dos norte-americanos.

Naquele país, 63% dos presentes devem ser roupas, 41% serão artigos eletrônicos - principalmente DVD, CD, GPS, games, MP3 e smartphones. Os cartões-presente, aqueles que indicam valores a serem gastos em determinada loja, são muito comuns por lá: 65% devem dá-los como presente nos Estados Unidos.

Geração X

O estudo revelou ainda que a geração X - pessoas com idade entre 36 e 45 anos - predomina entre os consumidores que devem comprar em shoppings de São Paulo neste Natal. Eles representam 46% dos clientes dos varejistas entrevistados.

Consumidores com idade entre 26 e 35 anos seguem como a segunda maior fatia de clientes, com 33% de representatividade.

Segundo a Alshop, a idade mais elevada dos consumidores explica os altos valores de intenção de compra.

Nada para a última hora

É difícil de imaginar, mas a pesquisa aponta que, neste ano, os consumidores não devem deixar as compras para a última hora. Dos entrevistados, 45% afirmaram que devem fazer uma visita às lojas entre os dias 14 e 20 de dezembro.

Doze passos-chave para uma interação superior - Conversando com um cliente

1. Ponto de partida: a empresa é você. Sua empresa tem dezenas de localidades e milhares de funcionários? Esqueça tudo isso: aos olhos de seus clientes, você é a empresa. Eles devem ver sua empresa como um todo indivisível focado em atender às suas necessidade, diz o professor Benjamin Schneider da University of Maryland, não como departamentos em competição preocupados com seus próprios interesses internos. Implicação A: você não poderá culpar outro departamento ou outros funcionários: somos nós que fizemos a trapalhada, não eles. Implicação B: quando o cliente tem de conversar com outra pessoa na empresa, somente passe a responsabilidade depois de contactar pessoalmente a pessoa certa. Em seguida, acompanhe e encaminhe o cliente àquela pessoa. As últimas melhores palavras que podem ser ditas ao cliente: Se não ficar satisfeito, telefone novamente para mim.

2. Lembre-se de suas próprias experiências. Pense no que você deseja quando está na posição de cliente. Como deseja ser tratado? A última vez que teve um problema, que resultado o deixou (ou teria deixado) satisfeito? Não há forma melhor de produzir idéias sobre como tratar seus próprios clientes.

3. Use o lema de ir direto ao ponto em questão, e não utilizar palavras desestimuladoras. Em vez de Não posso, use uma alternativa positiva e verdadeira como, Vou tentar; esse é um dos difíceis; ou até mesmo, Vou perguntar ao meu supervisor. Substitua a expressão muito negativa Isso é problemático por Isso é um desafio. Diga: A forma como poderei..., em vez de: Você terá de.... E o que fazer quando um cliente solicita algo que é totalmente contra as políticas da empresa? Simples: coloque-se no lugar dele ou dela. Uma boa frase: Isso nos colocaria em confronto com as políticas da empresa; vamos tentar encontrar uma outra alternativa.

4. Deixe que pensem que você tem todo o tempo do mundo. Você está superocupado. Seu superior hierárquico continua sua pregação sobre produtividade. Relaxe: um tom calmo de voz e uma abordagem paciente com o cliente produz maravilhas em deixar o cliente totalmente satisfeito, mesmo que ele não consiga o que deseja. Jane Hiller Farran, diretora sênior do programa de educação para executivos da Wharton School, lembra-se até hoje de um funcionário da General Electric que fez um imenso esforço, sem sucesso, de encontrar a informação que ela estava procurando. A pessoa que atendeu ao meu telefonema examinou arquivos em computador, ligou para outras pessoas que talvez pudessem ajudar, mas tudo em vão. O esforço, entretanto, fez-me sentir muito bem em relação à GE, porque aquele funcionário, claramente, demonstrou-se determinado a usar todos os meios possíveis para obter uma resposta para mim.

5. Dê-lhes a oportunidade de mudar de idéia. Os clientes provavelmente mudam de idéia com mais freqüência do que mudam de endereço. Bons vendedores sempre perguntam sobre preferências, opções, estilos e outras escolhas, cientes de que um pedido comum de uma caixa pode metamorfosear-se em duas caixas de alguma outra coisa diferente. Bons representantes de serviços sabem que um cliente com um problema pode transformar-se em um cliente com um pedido cinco minutos depois de uma conversa.

6. Trate com carinho o cliente que reclama! As primeiras palavras que saem da boca de alguém em resposta a um cliente que faz uma queixa deveriam ser sempre as mesmas: Obrigado por me falar sobre isso. O motivo? Estudos mostram que apenas 10% dos clientes insatisfeitos que não reclamam voltarão a comprar de sua empresa. A porcentagem de novas compras ainda é somente de 20% para clientes que reclamam, mas que não ficam satisfeitos com o resultado. Mas se as reclamações dos clientes forem resolvidas satisfatoriamente, chega a 90% a porcentagem dos que voltarão a comprar. Nenhum outro momento na relação empresa-cliente é mais importante do que aquele em que o cliente está insatisfeito, diz George R. Walther, principal do programa Speaking From Experience, na cidade de Newcastle, Estado de Washington. A resposta da empresa determinará se o cliente se tornará mais fiel ou se vai procurar outro fornecedor.

7. Assuma responsabilidade na primeira pessoa do singular. O que as pessoas mais desejam quando descrevem um problema é uma reação humana, pessoal. A melhor coisa que você pode fazer desde o início, imediatamente após as palavras obrigado por me dizer, é expressar seu interesse pessoal. Sinceridade somente é transmitida quando você pede desculpa na primeira pessoa do singular, diz Ron Zemke, principal da Performance Research Associates, baseada na cidade de Mineápolis. Diga, 'Sinto muito', em vez de 'Sentimos muito'. O próximo passo? Refira-se ao problema psicológico, os sentimentos do cliente, com empatia: 'Entendo como se sente'. Em seguida, refira-se ao problema com o produto ou o serviço.

8. Não recorra a velhas respostas prontas – Nunca ouvi falar disso. Além de o cliente não engolir essa desculpa, ela não é verdadeira. Você ouviu o problema agora mesmo e o cliente não quer saber se você já ouviu ou não antes a mesma reclamação. Prefira palavras que demonstrem interesse pessoal e esperanças otimistas. Esta diretriz tem também um outro lado: não minimize o problema de um cliente dizendo-lhe que outra pessoa teve um problema ainda pior. Isso não ajuda e passa uma imagem ruim de sua empresa. Além disso, todo cliente quer pensar que ele é todo seu universo, que todo o seu treinamento e experiência estão voltados em fazer as coisas certas neste caso específico.

9. Descubra como está se saindo – pergunte! O ex-prefeito de Nova York (e atualmente personalidade da televisão), Ed Koch, era reconhecido pela maneira alegre como perguntava aos seus eleitores quando os encontrava: Como estou me saindo? (Ele até mesmo parecia ouvir o que lhe diziam). Você pode obter feedback imediato de seus clientes quase todo o tempo da mesma forma. Exemplos: Meu raciocínio está correto? O que estou lhe falando ajuda de alguma forma? É isso o que você tem em mente? E, obviamente, há alguma outra coisa em que posso ajudá-lo?

10. Certifique-se de que finais felizes realmente acontecem. Se você não tem certeza se o problema de uma cliente transferido para outra pessoa foi concluído satisfatoriamente, acabe com as dúvidas. Dê um telefonema para verificar não para seu colega dentro da empresa, mas para a própria cliente. Somente ela poderá dizer como se sente. Pergunte-lhe se conseguiu o que desejava e se há alguma outra coisa que você pode fazer. Se há, certifique-se de que será feito.

11. Os louros da vitória do passado não implicam a vitória no presente. Você já viu isso acontecer: superestrelas esportivas ou programas de televisão de grande audiência murcharem, vítimas do seu próprio contentamento pessoal. Você pode ser um grande representante de sua empresa, mas o cliente de hoje não sabe (ou não se importa) que seu desempenho é classificado como superior a 99% do tempo. Especialmente se ele estiver naquele intervalo remanescente de 1%.

12. Finalize todas as interações com um obrigado. Você não pode dizer obrigado com muita freqüência. Infelizmente, como observado recentemente pelo colunista Bob Greene, obrigado, de nada e por favor são hoje palavras ouvidas com menos freqüência que antigamente. Oponha-se a essa tendência: faça de obrigado sua palavra recorde. E faça isso com sinceridade, visto que os clientes são a única razão para você, eu ou qualquer outra pessoa ter um emprego.

Aqui vai uma sugestão para a 13º passo-chave: faça uma cópia do quadro e coloque-o na geladeira da cantina. Utilize esses doze passos como lembretes não apenas para os representantes de serviços de sua empresa, mas para todas as pessoas na sua organização que conversam com clientes. Se você conseguir criar uma organização em que estes doze preceitos, de tão repetidos, tornem-se espontâneos, você fará com que seus clientes fiquem excepcionalmente satisfeitos, porque na maioria das outras empresas eles não encontrarão tal comportamento.

Mande uma foto dos 12 passos na sua geladeira e boa sorte nos negócios.


Paulo Rubini
Consultor de Empresas

Seis dicas para lidar com as reclamações dos clientes

Ninguém gosta de ouvir reclamações de clientes insatisfeitos. Pelo contrário, empresários cuidadosos fazem de tudo para evitá-las. Mas (o que se há de fazer?) erros acontecem, e a crítica negativa de um cliente pode vir a ser muito útil na correção dessas falhas. REZE PARA ELES RECLAMAREM COM VOCÊ.

Se a reclamação for administrada de maneira construtiva, pode render a melhoria no serviço e a fidelização do cliente. Algumas dicas da organização norte-americana sem fins lucrativos NFIB (National Federation of Independent Business, ou, em português Federação Nacional de Negócios Independentes) podem ajudar a transformar a insatisfação do comprador em resultado positivo para a empresa. São dicas fáceis de praticar, ao contrário das técnicas mirabolantes que "vendem" por ai.

1- Responda rápido. Quando não gosta de um serviço, a maioria das pessoas não reclama diretamente à empresa, mas expõe seu descontentamento a familiares e vizinhos. Portanto, se alguém se dá ao trabalho de fazer uma reclamação formal, certamente espera uma resposta. Se o cliente se sentir ignorado, ele provavelmente irá procurar outra empresa, e você irá perder a oportunidade de sanar uma possível falha no atendimento.

2- Escute e mostre interesse. É importante dar ao consumidor uma oportunidade de desabafar e de ser ouvido. Tente não se justificar antes que o cliente tenha tempo para dizer o que pensa e perceba que você tem interesse na resolução do problema. Entender claramente o que aborreceu o cliente é imprescindível para chegar a uma solução que seja positiva para ambos os lados.

3- Desculpe-se. Não é necessário concordar com tudo o que foi exposto pelo consumidor insatisfeito, mas é muito importante acolher e validar a insatisfação do cliente. Frases como “Nós entendemos como você se sente”, ou “Isso deve ter realmente aborrecido você” podem ser boas escolhas para causar essa empatia. Nunca responsabilize um único funcionário ou departamento específico pelo problema. Procure falar em nome de toda a empresa e evite a linguagem defensiva.

4- Mantenha a calma. Alguns clientes irão perder o controle, mas é fundamental que você mantenha o seu. Para isso, é preciso se distanciar emocionalmente e não encarar a reclamação como uma ofensa pessoal. Outra dica é se colocar no lugar do cliente. E lembre-se: resista ao impulso de levantar a voz, ou retornar um e-mail grosseiro com uma mensagem sarcástica.

5- Corrija o problema. Quando um cliente reclama, ele geralmente não está interessado na causa do problema, mas o que ele realmente espera é que algo seja feito para solucionar a questão. Depois de entender que tipo de providência o cliente espera e avaliar os prós e contras de diversas opções, sugira uma solução a coloque-a em prática. Às vezes um pequeno gesto, como a oferta de um desconto futuro, ou um presente, pode reconquistar a confiança do consumidor.

6- Faça “follow-up”: Se você respondeu à reclamação do cliente com um e-mail, e não obteve resposta, reenvie a mensagem ou tente descobrir se ela surtiu efeito. É importante avaliar os resultados das respostas e soluções que são dadas para saber se estão funcionando.

Comunicação e conexão

Ante, diante, mediante... avante.
O que significa a frase acima? Nada.
E agora: “ANTE ao exposto, DIANTE de V.Excia, MEDIANTE as provas aqui listadas, devemos seguir ADIANTE na demanda judicial.

Você pode completar a sentença usando Ante, diante, mediante... avante da forma que te aprouver que conseguirá construir uma idéia, porém, nem sempre uma comunicação eficiente sobre ela.

O que quero dizer é que as empresas se comunicam o tempo todo em grande parte de forma errada ou equivocada, seja de forma técnica demais e de curto alcance, ou não explicando de maneira direta e clara.

Não pense que propagandas premiadas representam o que estou dizendo em termos de comunicação acertada, porque muitas delas são ótimas candidatas aos leões e agulhas de ouro, mas muitas vezes se transformam em apenas custos sem o retorno proporcional para as empresas. Neste ponto, falta sintonia entre planejamento, comunicação e ROI.

Robert Pulmam disse em seu livro: “Bowling Alone”:

“Comunidade, comunhão e comunicação estão estreitamente relacionadas até do ponto de vista etimológico. A comunicação é um pré-requisito fundamental para conexões sociais e emocionais.” (citando os meios de comunicação eletrônicos). Então, fazemos conexões sociais no dia-a-dia e no consumo de desejos e necessidades.

É disso que estou falando, conexões sociais, relacionamentos sinceros e permanentes.


“Quem não se comunica, se trumbica” - Chacrinha

Executivos indicam os novos rumos do setor de cartões

portal Partner Report 02/12/2009 – release CardMonitor

O cenário de 2009 foi marcado por uma crise econômica que colocou o Brasil no centro das atenções. O mercado de meios eletrônicos de pagamento sentiu os efeitos desse movimento, mas ainda assim apresentou crescimento positivo. Por este motivo, as empresas da indústria de cartões apostam cada vez mais no país para seus investimentos em 2010.

“O Brasil se tornou uma grande opção de investimento para as empresas multinacionais”, comenta Rubén Osta, diretor-geral da Visa do Brasil. Depois dos EUA, o país é prioridade para expansão das operações da Visa nos próximos cinco anos. “É onde a Visa está colocando maiores investimentos e onde a empresa pretende crescer fora do mercado americano prioritariamente. O Brasil está na moda”.

Durante o 1º Fórum CardMonitor de Inteligência de Mercado, realizado dia 26 de novembro, em São Paulo, importantes executivos do mercado de meios eletrônicos de pagamento destacaram os principais acontecimentos de 2009 e deram suas projeções para o setor em 2010.

Na abertura do evento, José Antonio Camargo de Carvalho (JACC), sócio-diretor da CardMonitor, apresentou dados comparativos do mercado de cartões dos EUA e Brasil. Os números mostram que, enquanto o mercado brasileiro de cartões cresce, o americano apresenta resultados negativos.

De acordo com JACC, nos Estados Unidos, o número de cartões de crédito (bandeiras Amex, Discover, MasterCard e Visa) teve queda de 12,2% no primeiro semestre de 2009, se comparado ao primeiro semestre de 2008. A base passou de 676 milhões para 595 milhões nesse comparativo.

Por aqui a curva é ascendente. O número de cartões de crédito (bandeiras Amex, Diners, MasterCard e Visa) no Brasil atingiu 132 milhões no primeiro semestre de 2009, aumento de 13,7% sobre 2008.

Segundo Marcelo Noronha, diretor-geral do Bradesco Cartões, o mercado de cartões deve fechar o ano com 18,5% de crescimento no faturamento. “No caso do contas a receber não financiado, ou seja, sem juros, o avanço vai ser superior a 30%”, diz.

Para 2010, Leonel Andrade, presidente da Credicard, acredita que o desenvolvimento de novos produtos é o caminho para o crescimento no mercado de cartões. Neste campo, destaca o recente lançamento do cartão-chaveiro Credicard MasterCard PayPass e o cartão Avon.“O que vai fazer o mercado dar novos saltos será o lançamento de novos produtos”.

Caique de Mello, presidente do Carrefour Soluções Financeiras, ressalta a importância de se investir no desenvolvimento de soluções específicas para cada nicho de clientes. “Hoje nós conseguimos entender muito mais o comportamento e a necessidade do consumidor no que tange às decisões de crédito. O desenvolvimento de produtos segmentados vai fazer com que esse mercado cresça cada vez mais”.

Pontualmente, os executivos ressaltaram os destaques de 2009. A regulamentação da indústria de cartões foi de longe o assunto mais lembrado. Outros pontos altos do ano foram o IPO da Cielo (VisaNet), a concentração do mercado financeiro com o crescimento de aquisições e fusões, o lançamento de produtos inovadores em meio à crise, a aquisição do banco Ibi pelo Bradesco, o avanço dos cartões híbridos e a migração em massa para cartões com chip.

O painel especial de abertura do evento contou com a presença de Leonel Andrade (Credicard), Marcelo Noronha (Bradesco Cartões), Rubén Osta (Visa do Brasil) e Caique de Mello (Carrefour Soluções Financeiras), mediados pela jornalista e apresentadora do Jornal da Globo, Christiane Pelajo.

A CardMonitor, empresa especializada em fazer análises e fornecer informações para empresas que se relacionam com o mercado de meios eletrônicos de pagamento, acompanha a estratégia de mais de 300 versões de cartões, sendo 40 delas por meio da técnica de consumidor misterioso. Promoveu o 1º Fórum CardMonitor de Inteligência de Mercado para reunir importantes agentes do setor.

Forum CardMonitor

Porque segmentar

É impossível satisfazer todos os desejos e necessidades de todos os clientes mediante oferta única, pois cada segmento pode representar uma oportunidade de negócio diferenciada para a sua empresa.

Por que segmentar?

- Para adequar a oferta de produtos, canais e estratégias de abordagem;
- Para identificar os segmentos ou grupos específicos de clientes os quais sejam importantes para gerar negócios e que tenham potencial de compra;
- Para intensificar a ação em relação aos grupos de clientes mais interessantes;
- Para adaptar a oferta de produtos e serviços para cada um dos segmentos de mercado;
- Para conhecer melhor aqueles que dão rentabilidade para a empresa e aqueles cujos negócios necessitam ser incrementados;
- Para conhecer melhor as expectativas de cada segmento;
- Porque os clientes são diferentes e gostam de expressar suas diferenças, quando dispõem de renda suficiente e variedade de produtos a escolher.


Os principais objetivos do CRM são:

- Aumentar a rentabilidade de base de Clientes, adotando estratégias diferenciadas para os diversos segmentos e nichos de Clientes;
- Unificar e aprimorar a segmentação de Clientes, estabelecendo limites entre seus respectivos segmentos e nichos;
- Definir novos critérios para formação de carteiras, agregando dados comportamentais dos Clientes às informações relacionadas à renda e ao volume de negócios;
- Estabelecer níveis graduais de relacionamento, orientando a força de vendas a atuar de forma diferenciada na Prospecção, Ativação, Fortalecimento e Retenção de Clientes, de acordo com a estratégia do segmento;
- Promover a manutenção e fortalecimento dos relacionamentos com geração de resultados financeiros positivos, aumentando a efetividade na retenção de Clientes;
- Adequar o conceito de Cliente “sua empresa”, ampliando a estratégia de relacionamento e permitindo que o Cliente seja atendido de forma unificada em todos os pontos de contato com a empresa.