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sábado, 31 de janeiro de 2009

Marketing Bumerangue

Calma! Não estou criando mais uma "variação" para o Marketing. Refiro-me ao Marketing Direto e sua importância cada vez maior pela facilidade na mensuração de resultados.

Antes de seguir e para esclarecer uma dúvida muito comum. Marketing Direto não é Venda Direta. Na referenciada definição clássica de Philip Kotler, Marketing Direto é "um sistema de marketing interativo que usa um ou mais meios de propaganda para obter uma resposta mensurável e/ou uma transação em qualquer lugar".

Entre as ferramentas desta ação estão: mala-direta, telemarketing, mailling, catálogos, revistas, jornais e mídias eletrônicas.

Venda Direta, conforme definição da ABEVD (Associação Brasileira das Empresas de Venda Direta) é “um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciado, baseado no contato pessoal, entre vendedores e compradores, fora de um estabelecimento comercial fixo”.

Venda Direta até pode usar do Marketing Direto como um recurso para consolidar suas estratégias de comercialização, divulgação, promoção de produtos e serviços e captação de canal de vendas, o que ajuda a reforçar a diferença entre os dois conceitos.

Feitos os devidos esclarecimentos conceituais, voltemos ao Mktdireto.

Como um bumerangue - objeto de caça e retorno conhecido dos arqueólogos há mais de 4 mil anos e muito utilizado pelo aborígine australiano - lançado ao alvo e que retorna para suas mãos, no Marketing Direto, suas ações, quando bem estruturadas, tem resultados de fácil análise tendo ou não "atingido o alvo", cumprido o objetivo. Assim como o bumerangue, se o alvo for atingido é a glória, e se for desviado da rota retornará para as mãos do lançador que poderá reavaliar um novo lançamento com os acertos de angulação.

Em tempos de crise, saber como, quanto e quando investir em comunicação é crucial para a diminuição de custos e otimização de resultados, e nada melhor do que as métricas utilizadas pelo Marketing Direto para isso.

Com a segmentação de mercados e a evolução do CRM, com programas de relacionamento mais eficientes, o Mktdireto ganhou espaço em todas as áreas de negócios, até naqueles menos tradicionais como o ensino. As abordagens one-to-one, contextualizadas e presenciais, com gestão de dados estão em alta.
Segundo pesquisa recente da ABEMD (Associação Brasileira de Marketing Direto), para 84,5% dos entrevistados (103 associados) o desenvolvimento do Mktdireto ganhou importância em 2008, contra 75,6% em 2007.

Ainda de acordo com a mesma pesquisa, pela ordem de importância, as ferramentas de Mktdireto que apresentaram maior demanda em 2008 foram:
1º - E-mail Marketing
2º - CRM/Database
3º - Programas de Relacionamento
4º - Telemarketing
5º - Mala Direta

Teríamos de ficar muito tempo aqui falado sobre aborígines e sua ferramenta de caça, o bumerangue, para cobrir o assunto, mas vamos encerrar dizendo que a aerodinâmica dos bumerangues, ainda hoje estudada por pesquisadores aero espaciais, demonstra claramente que se o objetivo não for atingido temos de ter a menor perda possível para uma nova investida e no Marketing, o relacionamento direto com o target por meio do MKTDireto deve ser uma constante, mas com total controle das ações.

Paulo Rubini, Consultor de Empresas e praticante do lançamento de Bumerangue.

domingo, 25 de janeiro de 2009

Glossário da área Financeira

Muitas vezes devemos realizar uma análise de custo/benefício, que identifica, em determinado período de tempo, os custos e benefícios de uma nova oportunidade empresarial e, então, comparar esses números para verificar se essa oportunidade é economicamente viável.

Assim procedendo poderemos avaliar melhor a situação, utilizando uma ou mais das seguintes ferramentas analíticas: retorno sobre o investimento (RSI), período de retorno do investimento, análise do ponto de equilíbrio, valor presente líquido (VPL) e análise de sensibilidade.

As informações ou projeções reveladas nas análises vão ajudar a alta gerência a compreender o resultado financeiro e a determinar se a empresa deve aproveitar uma oportunidade apresentada.

Um Consultor de Marketing deve ter alguns atributos indispensáveis para o exercício da profissão, tais como habilidade de se comunicar com as mais diversas áreas de negócios, dinamismo, entendimento técnico de Marketing e a capacidade de acompanhar e avaliar indicadores do mercado.

Dentre os atributos do profissional, o conhecimento básico sobre conceitos financeiros-chave é de extrema importância para que saiba realizar tarefas envolvendo análises financeiras, elaborar um orçamento, justificar investimentos e monitorar a performance de um investimento ao longo do tempo.

Os Demonstrativos financeiros ou relatórios sobre a performance financeira de uma empresa são peças importantes para determinação de rumos estratégicos, e entender os três tipos básicos de relatórios que constam de um relatório anual: o demonstrativo de lucros e perdas, o balanço patrimonial e o demonstrativo de fluxo de caixa, que apresentam informações relacionadas, embora a partir de perspectivas diferentes, sobre a performance de uma empresa, é que vão direcionar os rumos do negócio.

Este glossário é para ajudá-lo a entender os termos-chave da área financeira e não ficar boiando em uma reunião estratégica.

Paulo Rubini, Consultor de Empresas.


Termos-chave

Alavancagem financeira. O endividamento a longo prazo de uma empresa, em relação à sua estrutura de capital (total das suas ações ordinárias, ações preferenciais, dívidas a longo prazo e lucros retidos). Uma empresa que apresenta regularmente um nível elevado de lucros pode permitir-se maior alavancagem; ou seja, pode contrair mais dívidas a longo prazo do que uma empresa cujos lucros oscilem significativamente.

Alocação. Processo de distribuição de custos de uma para várias outras categorias de despesas, normalmente baseado em sua aplicação. Por exemplo, despesas indiretas de uma empresa, como aluguel, água e luz, podem ser cobradas das unidades departamentais com base no metro quadrado.

Análise de índices. Forma de analisar as informações constantes dos três demonstrativos financeiros Um índice financeiro representa dois números fundamentais dos demonstrativos financeiros de uma empresa, expressos em relação entre si. Os índices são mais significativos quando comparados com as mesmas medidas de outras empresas do mesmo ramo.

Análise SWOT. Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas a uma empresa.

Aplicação de caixa/medida de fluxo de caixa. Mudanças que afetam uma conta-movimento durante um período contábil.

Ativo. Recursos econômicos de uma empresa. Normalmente, os ativos incluem: caixa, contas a receber, títulos a receber, terrenos, construções, máquinas, equipamentos e outros investimentos.

Ativo circulante. Ativos que são convertidos mais facilmente em dinheiro: dinheiro em caixa, contas a receber e estoques.

Ativo imobilizado. Item de um balanço que relaciona o valor dos terrenos, construções, máquina, equipamentos e recursos naturais de uma empresa, usados com o objetivo de fabricar produtos ou prestar serviços.

Avaliação. (Valuation). Estimativa do valor de uma empresa, normalmente para fins de compra e venda ou tributação. Os índices de alavancagem e os índices operacionais constituem meios para avaliar e comparar o valor das empresas. Wall Street utiliza outros coeficientes, que descrevem a performance financeira de uma empresa com relação ao preço das suas ações: lucro por ação, índice preço-lucro e índice preços-livro.

Balanço patrimonial. Forma de sintetizar a situação financeira de uma empresa – seus ativos, passivo e patrimônio líquido – num momento específico. De acordo com a equação básica de um balanço, os ativos de uma empresa correspondem à soma de seu passivo e do patrimônio líquido. Os dados do balanço são de grande utilidade quando comparados com os do exercício anterior.

Capital de giro. Medida da capacidade de uma empresa de saldar seus compromissos financeiros, o capital de giro corresponde à diferença entre o Ativo Circulante de uma empresa (mercadorias de venda fácil, disponíveis líquidos e depósitos bancários) e seu passivo circulante – ou exigíveis a curto prazo (dívidas a vencer em menos de um ano, pagamentos de juros, etc.). A escassez de capital de giro é muitas vezes remediada por empréstimos de curto prazo.

Cobertura de juros. Mede a margem de segurança de uma empresa ou o número de vezes que ela pode pagar os juros devidos. Para calcular a cobertura dos juros, divide-se o lucro, antes dos juros e impostos, pelas despesas com juros.

Coeficiente dos bancos. Ver Índice de liquidez corrente.



Contabilidade de caixa. Processo contábil em que as transações são registradas quando o dinheiro efetivamente troca de mãos. Esta prática é menos conservadora do que a contabilidade de exercício, no que se refere à contabilização das despesas, mas às vezes ela é mais conservadora quando se trata de contabilização das receitas.

Contabilidade de exercício. Método contábil através do qual as receitas e as despesas são contabilizadas ao serem geradas ou contraídas, independentemente de quando são efetivamente recebidas ou pagas. As receitas são apuradas durante o período em que ocorreram as vendas; as despesas são apuradas no mesmo período das respectivas receitas.

Contas a pagar. Dinheiro devido pela empresa a agentes e fornecedores

Contas a receber. Dinheiro devido a uma empresa por mercadorias ou serviços vendidos. Esta cifra é importante para verificar a capacidade de uma empresa de saldar seus compromissos financeiros.

Crescimento. Aumento do valor da receita bruta, dos lucros ou do patrimônio líquido de uma empresa.

Custeio baseado em atividades. Método de contabilização de custos que se baseia nas atividades ou condutores de custos necessários para produzir cada produto ou prestar cada serviço. Presume-se que a maioria dos custos indiretos relaciona-se a atividades dentro da empresa e varia com relação aos condutores dessas atividades.

Custo das mercadorias vendidas. Custo total dos produtos vendidos durante o período contábil, acrescido dos custos de frete. A maioria das empresas varejistas e atacadistas calcula o custo das mercadorias vendidas somando o valor das mercadorias adquiridas no período contábil ao valor do estoque inicial, subtraindo, depois, do valor obtido, o valor do estoque disponível no final do período. Para os fabricantes, os custos das mercadorias vendidas compreendem, além do custo das matérias-primas, o custo direto da mão-de-obra utilizada na produção (incluindo os encargos sociais referentes aos funcionários das fábricas) e as despesas indiretas, como supervisão, eletricidade e suprimentos.

Custo de capital. Custo de diferentes tipos de capital, incluindo dívidas de curto prazo, dívidas de longo prazo e capital investido. É usualmente apresentado em forma de percentual.

Custo dos serviços. Despesas cobradas de um cliente por um serviço. As despesas indiretas, geralmente, são incluídas no cálculo dos custos dos serviços .

Custo já incorrido. Investimentos anteriores que não podem ser afetados por decisões atuais e que, portanto, não podem ser incluídos no cálculo da lucratividade de um negócio.

Custos diretos x custos indiretos. Custos que podem ser diretamente atribuídos à fabricação de um produto – por exemplo, o custo do plástico para uma empresa de engarrafamento. Os custos diretos variam em proporção direta ao número de unidades produzidas. Os custos indiretos não podem ser diretamente atribuídos a um produto específico – por exemplo, o custo das máquinas usadas na fabricação de mais de um produto.

Custos e despesas. Custos relacionados ao funcionamento da empresa – por exemplo, salários, despesas administrativas, eletricidade, água, serviços jurídicos e contábeis.

Custos fixos x custos variáveis. Os custos fixos permanecem constantes, seja qual for o volume das vendas. Incluem, por exemplo, as despesas com juros, aluguel, depreciação e seguros. Os custos variáveis são afetados pelo volume de vendas. São exemplos o custo dos materiais e as comissões sobre as vendas.

Demonstrativo de fluxo de caixa. Exame das aplicações do dinheiro de uma empresa. Este relatório indica a procedência e o destino do dinheiro – em outras palavras, o fluxo de caixa para dentro e para fora da empresa.

Demonstrativo de lucros e perdas. Dentro e para fora da empresa.

Demonstrativo de lucros e perdas. Relatório que indica os lucros ou prejuízos gerados por uma empresa num determinado período – mês, trimestre ou ano. Além disso, o demonstrativo de lucros e perdas, às vezes denominado demonstrativo de resultados, indica quanto a empresa gasta para aferir seus lucros.

Demonstrativo de resultados. Ver Demonstrativo de lucros e perdas.

Demonstrativos financeiros. Relatórios sobre a performance financeira de uma empresa. Os três tipos básicos de relatórios que constam de um relatório anual – o demonstrativo de lucros e perdas, o balanço patrimonial e o demonstrativo de fluxo de caixa – apresentam informações relacionadas, embora a partir de perspectivas diferentes, sobre a performance de uma empresa.

Depreciação. Modo de contabilizar a redução do valor de um ativo com o passar do tempo.

Despesas amortizadas. Custos de ativos, como construções e computadores, que são depreciados (debitados) com o tempo, de forma que reflitam sua vida útil

Dispêndio. Atividade que resulta numa despesa, ou o pagamento em moeda corrente para a aquisição de mercadorias ou serviços. Trata-se de um termo mais específico do que "desembolso", que pode incluir outras formas de pagamento.

Dispêndio de capital/investimento de capital. Valor necessário para adquirir ou aperfeiçoar um bem de capital. Ver Investimento em ativo imobilizado.

Dívida. O que se deve a um credor ou fornecedor. Às vezes, as dívidas são designadas como títulos ou obrigações a pagar

Dividendo. Valor pago (em geral, a cada trimestre) aos acionistas de uma empresa, como retorno sobre seus investimentos.

Exercício fiscal. Período contábil ao final do qual os "livros são fechados" e os lucros ou perdas são apurados.

Fatura. Nota emitida e a ser paga por um comprador, listando todos os itens de um serviço ou produto, com valores para cada item.

Fluxo de caixa operacional. O movimento líquido de fundos da parte operacional de uma empresa (não inclui o movimento de fundos relativos a investimentos). É normalmente descrito em termos de fontes e aplicações de caixa. Para fácil entendimento: quando sai mais dinheiro do que entra, há um fluxo de caixa negativo; quando entra mais dinheiro do que sai, há um fluxo de caixa positivo.

Giro de pagamentos (em dias). Medida que indica o número de dias – com base nos dados do balanço e do demonstrativo de lucros e perdas – que uma empresa leva para pagar seus fornecedores. Quanto menos tempo for necessário, menor a probabilidade de inadimplência. Para calcular o giro do pagamento de contas em número de dias, divide-se o valor das contas a pagar pelo custo das mercadorias vendidas no período em questão, multiplicando-se o valor encontrado por 365.

Giro de recebimentos (em dias). Medida que indica o número de dias – com base nos dados do balanço e do demonstrativo de lucros e perdas – que uma empresa leva para receber o que lhe é devido. Uma empresa que leve 45 dias para receber precisa de um volume muito maior de capital de giro do que outra que recebe em 4 dias. Para calcular o giro de recebimentos em número de dias, divide-se o valor líquido das contas a receber pelo valor líquido das vendas no período em questão, multiplicando-se o valor encontrado por 365.

Giro do ativo. Medida da eficiência com que uma empresa utiliza seus ativos. Para calcular o giro do ativo, divide-se o valor das vendas pelo valor do ativo. Quanto maior o valor obtido, melhor o giro.

Giro do inventário (em dias). Medida que indica o número de dias de que uma empresa necessita para vender o volume médio de seu estoque disponível durante um determinado período. Quanto mais tempo se leva para vender o estoque, maior a probabilidade de não ser vendido pelo valor integral e maior o montante em dinheiro que fica indisponível. Para calcular o giro do inventário, divida o valor médio disponível de estoque no período pelo custo de mercadorias vendidas no mesmo período e em seguida multiplique o valor encontrado por 365.

Indicadores de crescimento. Medidas que se referem à saúde financeira de uma empresa. Entre as medidas de crescimento mais comuns incluem-se o crescimento das vendas, o crescimento da lucratividade e o crescimento do lucro por ação.

Índice de endividamento. Esta medida descreve a eficiência com que uma empresa está utilizando o dinheiro dos empréstimos para aumentar o retorno sobre o patrimônio líquido. Para calcular o índice de endividamento, divide-se o total das dívidas (dívidas de longo prazo, mais dívida de curto prazo, mais vencimentos a curto prazo) pelo valor total do patrimônio líquido.

Índice de liquidez corrente. Medida principal da solvência de uma empresa. É tão popular entre os financiadores que costuma ser chamada de coeficiente dos bancos. De modo geral, quanto mais alto o coeficiente, melhor a situação financeira da empresa. Uma empresa com $ 3,2 milhões de Ativo Circulante e $ 1,2 milhão de passivo circulante teria um índice de liquidez corrente de 2,7 para 1 (ou seja, $ 2,7 de Ativo Circulante para cada $ 1 de passivo circulante). Esta empresa seria mais saudável, ainda de modo geral, do que outra com um coeficiente de 2,2 para 1. Para calcular este índice, divide-se o valor do Ativo Circulante pelo valor do passivo circulante.

Índice de liquidez seca. (acid test ratio). Ver Índice rápido (Quick ratio).
Índice preço-livros (P/L). Método de avaliação de ações. Este índice é calculado dividindo-se o preço corrente de mercado de uma ação pelo seu valor contábil.
Índice preço-lucro. Medida comum do valor de uma ação com relação aos lucros. Corresponde ao preço corrente de mercado de uma ação dividido pelo lucro por ação referente aos últimos 12 meses.

Índice rápido. (Quick ratio). Medida dos ativos de uma empresa que podem ser rapidamente liquidados e usados para o pagamento de dívidas. É chamado índice de liquidez seca, por medir a capacidade de uma empresa de saldar instantaneamente suas obrigações. Para calculá-lo, divide-se o valor dos disponíveis líquidos, contas a receber e títulos negociáveis pelo valor dos exigíveis a curto prazo.

Índices de alavancagem. Índices que avaliam a estrutura de endividamento de uma empresa. Quanto maior o componente de dívidas de longo prazo na estrutura geral de endividamento de uma empresa, maior a alavancagem financeira. Estes índices, incluindo o de cobertura de juros e o de endividamento, ajudam a determinar se o nível de endividamento de uma empresa é adequado e a avaliar sua capacidade de pagar os juros sobre suas dívidas.

Índices de lucratividade. Medidas do nível de lucratividade de uma empresa, em que as vendas e os lucros são indicados como percentual de vários outros itens. Entre os exemplos incluem-se o retorno sobre os ativos, retorno sobre o patrimônio líquido e retorno sobre as vendas.

Índices operacionais. Medidas financeiras que, vinculando os diversos números do demonstrativo de lucros e perdas e do balanço, fornecem uma avaliação da eficiência operacional de uma empresa. Entre os exemplos de índices operacionais incluem-se: giro dos ativos, giro de recebimentos, giro de pagamentos, giro do inventário, índice de liquidez corrente e coeficiente rápido.
Inventário (Estoque). Os suprimentos da empresa que são ou vão ser transformados em produto final. Exemplos: as mercadorias em uma loja, os produtos finais estocados em um armazém, produtos em fase final de acabamento e matérias-primas.

Investimento em ativo imobilizado. Recursos monetários investidos em propriedades, instalações e equipamentos. Algumas vezes chamado de dispêndio de capital e investimento de capital.

Livro-diário. Apresenta os registros históricos de transações de uma empresa
Lucro antes de juros e impostos. Ver Lucro operacional.

Lucro antes do imposto de renda. Lucro líquido antes do pagamento do imposto de renda.

Lucro líquido. O lucro de uma organização após a subtração das despesas (incluindo juros e impostos) totais incorridas.

Lucro líquido por funcionário. Veja Medidas de produtividade.

Lucro operacional. A diferença entre as receitas de uma empresa e os custos e despesas incorridos na operação do negócio. Também conhecido como lucro antes de juros e impostos.

Lucro por ação. Um dos indicadores da performance financeira de uma empresa a que se dá mais atenção. É o resultado da divisão do lucro líquido pelo número de ações em circulação. Quando o lucro por ação cai, o preço da ação costuma cair junto.

Margem (%). Outro termo utilizado para lucro. Equivale a receitas menos despesas. A margem é normalmente expressa pelo percentual em que as receitas superam as vendas.

Margem bruta. Valor que sobra depois que todas as despesas diretas com os produtos são subtraídas da receita bruta. Geralmente, a margem bruta é indicada como um percentual da receita bruta.

Margem de lucro. Ver Retorno sobre as vendas.

Medidas de produtividade. Indicadores, como vendas por funcionário e lucro líquido por funcionário, que vinculam as informações sobre geração de lucros e receita bruta aos dados sobre a força de trabalho, fornecendo um quadro da eficácia dos funcionários na geração de vendas e lucros.

Orçamento de baixo para cima. Processo no qual os gerentes elaboram os orçamentos que melhor atendem às necessidades e aos objetivos de seus respectivos departamentos ou unidades. Esses orçamentos são depois "agrupados", para se criar um orçamento geral da empresa, que, por sua vez, é ajustado, sendo os pedidos de mudanças encaminhados de volta aos departamentos específicos.

Orçamento de cima para baixo. Processo de elaboração de orçamento no qual a alta administração da empresa estabelece objetivos bem específicos para itens como lucro líquido, margens de lucro e despesas. Depois, os gerentes das unidades alocam seus orçamentos de acordo com esses parâmetros para assegurar a consecução dos objetivos.

Ordem de compra. Autorização por escrito passada a um fornecedor para a entrega de mercadorias ou serviços pelo preço ajustado. Depois de aceita pelo fornecedor, passa a ser um contrato de compra legalmente válido.

Passivo. São os recursos monetários exigíveis de uma empresa. Exemplos: empréstimos bancários, hipotecas e contas a pagar.

Patrimônio dos acionistas. Ver Patrimônio líquido.

Patrimônio dos proprietários. Ver Patrimônio líquido.

Patrimônio líquido. O valor dos ativos de uma empresa, menos o valor do passivo. No balanço patrimonial, é designado como patrimônio dos acionistas, ou patrimônio dos proprietários.

Período ou tempo de retorno de um investimento. (Payback period). Prazo necessário para recuperar o custo de um investimento de capital; prazo decorrido antes que um investimento se pague.

Plano de contas. Sendo uma forma de esboçar o sistema contábil de uma empresa, o plano de contas define o funcionamento da empresa, os dados que deverão ser capturados e as informações que posteriormente deverão ser prontamente recuperadas pelo sistema. Inclui itens como estoques, ativos fixos, contas a receber e custos.

Ponto de equilíbrio. Nível de volume no qual a contribuição total de uma linha de produtos ou investimento se iguala aos custos fixos totais. Para calcular o volume necessário para atingir o ponto de equilíbrio, subtraia do preço de venda o custo variável por unidade, a fim de obter a contribuição unitária, e, em seguida, divida os custos fixos totais pela contribuição unitária.

Princípios contábeis geralmente aceitos. Normas e convenções observadas pelos contadores no registro e resumo das transações e na elaboração dos demonstrativos financeiros.

Provisões. Dívidas contraídas num determinado período contábil, mas que não são pagas naquele período. Um exemplo seria a conta de luz referente a um trimestre específico.

Razão geral. Registro contábil centralizado e obrigatório de uma empresa, que inclui um resumo das informações do balanço, dos rendimentos e das despesas referentes ao período em questão.

Retorno sobre as vendas. Também conhecido como Margem de lucro, é uma forma de medir a eficiência operacional de uma empresa – como suas vendas se traduzem em lucros. Para calcular o retorno sobre as vendas, divide-se o lucro líquido pelo volume total das vendas.

Retorno sobre o patrimônio líquido ou retorno sobre o patrimônio. Esta medida indica o retorno sobre a parcela do financiamento da empresa que é assegurada pelos proprietários. Ela responde à pergunta: "Quão rentável tem sido o trabalho da administração da empresa?" Para calcular o retorno sobre o patrimônio líquido, divide-se o valor total dos lucros pelo valor total do patrimônio dos acionistas.

Retorno sobre os ativos. Expresso como porcentagem, o retorno sobre os ativos é uma descrição quantitativa de quão bem uma empresa tem investido seus ativos. Para seu cálculo, divide-se o lucro líquido de um determinado período pelo valor total dos ativos. Quanto maior o retorno, melhor a performance da empresa.

Taxa mínima de retorno. Taxa de retorno sobre o investimento necessário para que um projeto seja lucrativo. Geralmente, é uma taxa de retorno mais alta do que a que seria obtida aplicando-se o capital em instrumentos financeiros de baixo ou moderado risco.

Valor contábil. Valor pelo qual um ativo é lançado no balanço. O valor contábil dos equipamentos é reduzido a cada ano, por motivo de depreciação. Portanto, o valor contábil é, em qualquer ocasião, o custo do ativo menos a depreciação acumulada.

Valor contábil líquido. Indica o valor de um ativo, como ele aparece nos livros contáveis de uma empresa, menos qualquer depreciação (normalmente de acordo com os valores expressos no último balanço) que tenha sido contabilizada desde a incorporação daquele ativo pela empresa.

Valor de mercado. O valor de um ativo caso ele fosse vendido no mercado naquela data.

Valor do dinheiro no tempo. Princípio de que um valor monetário recebido hoje vale mais do que um valor monetário a ser recebido num determinado momento do futuro. Mesmo sem os efeitos da inflação, o valor monetário recebido hoje valeria mais porque poderia ser investido imediatamente, gerando receita adicional.

Valor econômico agregado. O que sobra como lucro depois que a empresa considera o custo do capital – é a expectativa daqueles que forneceram o capital.

Valor presente líquido (Net Present Value – NPV). O valor econômico de um investimento. Calcula-se o valor presente líquido subtraindo-se do valor presente dos rendimentos futuros do investimento o custo do investimento. Por causa do valor do dinheiro no tempo, os rendimentos futuros do investimento devem ser descontados a uma determinada taxa para que possam ser expressos em valores monetários atuais.

Valorização de preço de mercado. Indica o aumento no valor de um ativo em um período definido de tempo.

Vendas. Troca de mercadorias e serviços por dinheiro.

quarta-feira, 21 de janeiro de 2009

Quanto vale seu cliente?

Já falamos sobre estratégia de rentabilização por aqui, mas como esse é um tema muito recorrente, vamos falar um pouco mais sobre o assunto.


Em tempos de crise o alvo é a rentabilidade sustentável e o que pode propiciar sustentabilidade em longo prazo é a forma com que você se relaciona com cada um de seus clientes para que esta relação comercial seja lucrativa e acima de tudo DURÁVEL.


Não basta apenas chamar o cliente pelo nome, é preciso saber o que ele “carrega na sacola de compras”. A empresa deve conhecer os hábitos de compras dos clientes e oferecer-lhes produtos pertinentes e exclusivos com base no seu histórico e perfil.


Indo direto ao ponto e trazendo dos manuais de CRM, existem três pontos fundamentais para rentabilização de carteiras:


1 – Aquisição de prospects;
2 – Retenção de clientes;
3 – Fidelização.


Na aquisição de prospects, devemos ser seletivos e buscar aqueles clientes de alto potencial de relacionamento e geração de receita futura. Devemos sempre ter atenção com as promoções porque elas atraem aqueles interessados em ganhar, barganhar, e não tem qualquer tipo de comprometimento com sua empresa. Se sua intenção é desovar estoques, tudo bem. Agora, se quer sustentabilidade seja seletivo na busca de novos clientes.


Para reter seus clientes você precisará de mais que um bom atendimento. Será preciso criar diferenciais nos produtos e serviços que realmente agreguem valor a eles; ou seja, que eles percebam o valor do que está sendo oferecido tendo em vista que os mais fiéis são menos sensíveis a preço e compram com mais freqüência.


A fidelização deve ter em conta a rentabilidade de carteiras, incentivando a aquisição de novos produtos (cross-selling) e aumento do nível de utilização daqueles que já possuem (up-selling). Quanto maior a diversificação de produtos consumidos maior a rentabilidade do cliente (LTV).



Percebemos até aqui que a rentabilização de carteira tem relação íntima com o cross-selling. Para se obter bons resultados nessa seara, temos de definir objetivos por segmentos de clientes ao invés de metas individuais sobre vendas de produtos.


Uma via de mão dupla onde cliente e empresa ganham.


Matriz de Cross-Sell


Clientes têm diferentes potencias de crescimento dependendo do tipo de negócio da empresa e do estágio em que se encontra. A segmentação é necessária. Precisamos saber quem são nossos clientes em termos de valor real e potencial.


Clientes com baixo valor real e alto potencial são aqueles que ainda utilizam pouco os produtos da empresa e são fieis aos seus concorrentes.


Clientes com alto valor real e baixo potencial são os seus mais fiéis clientes porque concentram a maior parte das compras com sua empresa.


Clientes com alto valor real e alto potencial são os mais indicados para o cross-selling porque além do grande potencial de crescimento, consomem muito o seu produto. Atenção porque eles têm mais de um fornecedor.

Clientes com baixo valor real e baixo potencial
não são e nunca serão seus clientes.



Para cada tipo de cliente descrito acima, uma estratégia especifica deve ser implementada. É como diz no vídeo de sucesso no Youtube; “... cada um no seu quadrado.”


No caso do quadrado amarelo, temos um cliente não fiel, mas com potencial. É preciso identificar as razões que o leva a comprar da concorrência e a partir daí criar os diferenciais necessários para o atrair. Vale a pena investir.

O do quadrado azul é o nosso CMV – Cliente de Maior Valor. Para este cliente devemos estender o tapete vermelho e mantê-lo constantemente em programas de retenção. São potenciais adeptos de lançamentos de seus produtos para aumento de portfólio.

No quadrado verde temos o melhor potencial de vendas adicionais porque costuma ser um cliente heavy user de seus produtos, porém não fieis a nenhum fornecedor específico. A necessidade de investimento para reter este cliente passa por um profundo estudo do seu comportamento de compra através de DBM – DataBase Marketing.

Finalmente chegamos ao sinal vermelho de nossa matriz, o BZ – Bellow Zero, o cliente não-lucrativo. Alguns profissionais de marketing acreditam que não existem clientes “não-lucrativos”, e sim, programas inadequados para eles. Graham Hill, consultor independente, postou no 1to1 Blog: “Para cada cliente não-lucrativo, existem diversas razões que o tornam não-lucrativo e um número correspondente de potenciais soluções para torná-lo lucrativo”. Mas para outros, existe um pequeno grupo de clientes para os quais é quase impossível trabalhar, como, por exemplo, as pessoas que compram uma roupa para usar em uma ocasião e depois devolvem na loja, pedindo reembolso. Esses clientes acabam custando caro aos melhores clientes da empresa. O segundo grupo de profissionais pergunta: “Por que os nossos melhores clientes deveriam subsidiar os piores clientes?”.

Na minha modesta opinião, devemos “demitir” o BZ-Bellow Zero. Calma! Não vamos colocá-lo da porta pra fora, mas diminuir ao máximo o investimento de Marketing e deixar que ele mesmo se vá.


Apesar de não terem encontrado nenhuma "receita mágica" para controlar o valor do cliente com eficácia, um estudo identifica 4 medidas que, quando analisadas simultaneamente, dão uma visão geral sobre os clientes: taxa de retenção de clientes, rotatividade de clientes, retorno sobre investimentos em marketing e custo da aquisição de clientes.





“O importante não é quanto você paga para alguém, mas quanto essa pessoa lhe custa.”Will Rogers


Paulo Rubini - Consultor de Empresas

Glossário:

Churn: indicador do giro da carteira de clientes durante um período. É relacionado à perda de clientes durante um período, por exemplo, um mês ou um ano. Pode ser um índice sobre a média de clientes que ainda se tem naquele mesmo período, ou seja, quantas vezes a carteira de clientes precisa girar para que ela se mantenha em um nível de circulação definido.

LTV (lifetime value): valor do cliente no tempo. Indicador de desempenho sobre o ganho líquido no valor presente a ser gerado por um cliente durante um determinado período de tempo.

Up selling ou ativação: ação de aumento de vendas de um mesmo produto ou serviço que o cliente já adquiriu da empresa.

Prospect
Pessoa não-consumidora de um determinado produto ou serviço que tem potencial de vir a se tornar um consumidor, se devidamente motivado. Também chamado Cliente Potencial.

sábado, 17 de janeiro de 2009

Marketing Versus Vendas, Você precisa dos DOIS!

Pense por um momento. Sem Marketing, você não terá clientes potenciais. Sem Vendas, você não conseguirá fechar tantos negócios.Marketing é tudo que você faz para alcançar e conquistar clientes.

Vendas é tudo que você faz no nível individual do cliente para identificar negócios e reter os clientes. Ambos são necessários para o sucesso de qualquer empresa. Você não pode fazer um sem o outro e outro sem o um. Combinar estrategicamente ambos os esforços é essencial para fazer a sua empresa crescer. Entretanto, se ambos os esforços não estiverem alinhados, o oposto também acontece.

Enquanto Marketing deve fazer atividades de comunicação (propaganda, mala direta, eventos, promoções, internet etc), distribuição, desenvolvimento de produtos e serviços, análise de concorrência, internet etc. Vendas deve fazer interações inter-pessoais um-a-um (reuniões, visitas, telefone, e-mails etc) com cada um dos clientes da empresa para assegurar que os negócios serão fechados e os clientes surpreendidos.É necessário que essas múltiplas interações com clientes estejam 100% alinhadas para que a empresa consiga fazer o cliente potencial sentir urgência por fazer negócios com a empresa.

É por isso que é muito importante que ambas as partes desenvolvam um único processo que combine marketing e vendas.
Você sabe como fazê-lo? Experimente isso: divida a sua lista de clientes potenciais em Clientes A, B e C, onde os clientes A são aqueles clientes que fazem negócios frequentemente com a sua empresa, clientes B são aqueles que fazem negócios esporadicamente com a sua empresa, e clientes C são aqueles que não fazem negócios freqüentes com a sua empresa.

A partir daí, dedique o tempo que for necessário para identificar a estratégia adequada em como proceder com cada um desses grupos de clientes.

Mas lembre-se: tal estratégia deve ser desenhada por Marketing e Vendas, JUNTOS!

Fonte Bizrevolution

quarta-feira, 14 de janeiro de 2009

O Mapa Mental para o vendedor guerrilheiro

Sou fã de Jay Conrad Levinson e seu Marketing de Guerrilha. Recentemente li um livrinho rápido dele escrito em 1992 e reeditado em parceria com Bill Gallagher, PH. D. e Orvel Ray Wilson, todos conferencistas.

O título do livro é “Venda de Guerrilha” que, segundo os autores, significa romper com a convenção, usar o tempo, energia e imaginação. Significa conhecer os clientes tão bem que eles se recusam a fazer negócio com qualquer outra pessoa. Significa ser super-honesto, superético e supercompreensivo. Significa que o cliente, não o vendedor, toma as principais decisões em relação a o que é vendido e a como comprar. Significa solucionar os problemas dos clientes e arregimenta-los como aliados.

“Vendedores de alto desempenho trabalham para controlar e dirigir seus próprios pensamentos e trabalham para compreender o pensamento do cliente.”

A maior fronteira da Era da Informação é a mente humana. É difícil passar os olhos por uma banca de revistas ou assistir à TV no fim de semana sem encontrar novas informações sobre a maneira como pensamos. Novas descobertas são divulgadas diariamente.

Os autores resumiram essas descobertas em um modelo de comportamento e personalidade denominando como Mapa Mental. É uma representação gráfica que divide a função da mente em sete personalidades que, mudando de uma para outra são chamadas de fases.

Esse modelo é chamado de Mapa Mental porque é um esquema das sete fases da personalidade. Usar suas dicas equivale a acionar de maneira direta a alavanca de controle da mente. Ele fornece uma explicação poderosa das personalidades que você vai encontrar e como elas se relacionam umas com as outras.

Esse mapa é usado por guerrilheiros para identificar rapidamente a fase de personalidade de seus clientes em potencial e clientes regulares. Pessoas em fases diferentes têm necessidades, desejos e expectativas únicas. Ao observar padrões simples em seu comportamento, você pode antecipar as perguntas que farão, as objeções que levantarão e até mesmo o tipo de informação de que precisam para comprar.

O mapa mental baseia-se nos trabalhos do filósofo suíço Jean Piaget, do sociólogo americano Abraham Maslow, do Nobel Roger Sperry, do professor de Harvard Lawrence Kohlberg e dos psicólogos Vernon Woolf e Vern Black. Refletindo, assim, o que há de mais moderno nas pesquisas nos campos da psicologia e da ciência comportamental.

Resumidamente temos:

A mente interior: a mente primitiva e reacionária.

A fase amoral de crianças e determinados adultos que agem sem qualquer moralidade; aqueles que simplesmente se fecham e se afastam quando a situação fica preta.
Melhor abordagem: reagendar e se retirar.

A mente esquerda: a mente lógica linear.

A fase do ego de crianças e muitos adultos que se vêem como o centro do universo; adultos autocentrados que estão em círculos infindáveis de briga e reconciliação.
Melhor abordagem: agir de maneira amena e confiante

A fase do agradador de jovens e adultos que sobrevivem sendo legais e fazendo o bem. Essa maturidade permite aos agradadores manipular os outros para terem suas necessidades atendidas.
Melhor abordagem: mostrar-se interessado e assertivo

A fase da autoridade de jovens adultos e outras pessoas que esperam que regras e acordos governem suas vidas. Eles se tornam excessivamente presos ao dever em sua ânsia para fazerem as coisas da maneira correta.
Melhor abordagem: usar fatos e lógica

A mente direita: a mente intuitiva criativa.

A fase do princípio de adultos maduros que sabem que sua vida funciona na medida em que seguem princípios, como ser justo com todas as pessoas, realmente se importando com os outros e fazendo mais do que a parte que lhes compete na tarefa em questão.
Melhor abordagem: mostrar a tríade justiça-cuidado-participação.

A fase responsável de adultos maduros que sabem que são a causa e a fonte de tudo que acontece em sua vida. Eles assumem total responsabilidade pela situação em que se encontram.
Melhor abordagem: enfatizar o bem da comunidade/empresa.

A fase universal
daqueles que atingem constantemente seu mais alto potencial, levando uma vida baseada em princípios, equilibrando os lados esquerdo e direito do cérebro. Esta é a fase daquele que encontra paz e sucesso em todos os aspectos da vida. Liberdade, emancipação e êxtase são suas marcas.
Melhor abordagem: relaxe, simplesmente conte sua história.

Muito das fases descritas anteriormente serão mais facilmente entendidas por meio do livro que ainda alerta, acertadamente:

“É, no entanto, apenas um modelo e, como qualquer bom modelo, está muito simplificado. Assim, como um binóculo, o modelo lhe permite examinar as coisas de perto, mas também distorce sua perspectiva e elimina sua visão periférica. Pessoas são seres complexos, e não é realista pretender dissecar toda a psique em um livro. Não é essa a nossa intenção.”


Paulo Rubini, Consultor de Empresas.

sábado, 10 de janeiro de 2009

Medíocre: ser ou não ser?

Mais um brilhante texto de minha amiga Isabel Campos da PlayIt.
Paulo Rubini - Consultor de Empresas


"Alguém que aceita a mediocridade – na escola, no trabalho, na vida – é uma pessoa que desiste de algo, e quando o líder desiste de algo, a organização toda também o faz."Charles Knight
Na era da excelência, parece-nos que nenhum empresário ou executivo aceitaria, sem alguma dificuldade ou constrangimento, ver sua empresa taxada como medíocre.

Algumas das acepções apresentadas no dicionário Houaiss para essa palavra podem ajudar a entender o motivo do constrangimento gerado:

1 - De qualidade média, comum; mediano, meão, modesto, pequeno.
2 - Sem expressão ou originalidade; mediano, pobre, banal, passável.
3 - Diz-se de ou pessoa pouco capaz, sem qualquer talento que, de modo geral, fica aquém das outras ou que, num dado campo de atividades, não consegue ultrapassar ou mesmo atingir a média.
4 - Aquilo que está abaixo da média, relativamente à qualidade, originalidade etc.; inexpressivo, ordinário.

Vamos olhar para a mediocridade nos negócios e entender o que ela realmente é e como afeta ou pode afetar sua empresa.

Uma empresa em estado de mediocridade é aquela que alcança pouco ou nenhum lucro líquido, que compete apenas por preço, que não encontra um fator que a diferencie de seus concorrentes e que não gera o retorno esperado pelos seus proprietários.

Se isso acontece com você nesse momento, sua pergunta chave provavelmente é: "devo fechar agora, evitando perder tempo e dinheiro, ou devo continuar tentando levantar essa empresa e tocá-la em frente"?
Isso depende da sua resposta a outra pergunta: você está realmente disposto a fazer o que for preciso para levar sua empresa a funcionar da forma como deseja? Ou está travado, com medo de se mover, incerto quanto ao que fazer, indisposto para tentar novas ações, incapaz de confiar nas pessoas ou até mesmo confortável com a mediocridade?

Não pense que deve considerar o conforto com a mediocridade como algo errado. Pode estar certo de que existem muitos empresários e dirigentes que se encontram confortáveis com ela, mesmo que não verbalizem ou que tentem disfarçar isso. Basta olhar a sua volta e observar quantos aceitam atingir menos do que seu potencial e que continuam "esforçando-se" como loucos para manter o status quo, ainda que ele seja aquém do desejado e viável.

O fato é que é possível sobreviver sendo medíocre e eu tenho certeza que você conhece muitas pessoas e empresas que comprovam isso, ignorando seus reais potenciais de sucesso e crescimento.

Porém, se o que deseja para você e sua empresa for algo parecido com "ser o líder em meu mercado", "vender baseado não apenas em preço", "ter melhores resultados que meus concorrentes", "ter uma equipe capaz de tocar e gerenciar a empresa", "ser simplesmente o acionista, ao invés de ser aquele que está sempre sobrecarregado de trabalho", "gerar retorno de investimento acima do possível via mercado financeiro", "ter tempo para estar também com minha família, amigos e me divertir", uma combinação disso, ou reunião de outras opções similares, então você é – com certeza – parte dos que não aceitam a taxação de medíocre.

E para evitar cair nessa classificação você pode começar o trabalho focando a atenção em seus clientes. Mesmo que eles estejam procurando por produtos descartáveis e baratos, com certeza têm expectativas quanto à conveniência, facilidade de uso/consumo, atendimento e outros fatores. Se estiverem em busca de produtos de alta qualidade e diferenciados, então, muito melhor para quem deseja fugir da mediocridade. Afinal, como afirmou Malcolm McDonald no livro 'Planos de Marketing', "Empresas com produtos médios merecem sucesso médio".

O que diferencia a empresa média da empresa excelente não é apenas a qualidade de seus produtos e serviços, no entanto.
Empresas excelentes entendem que a melhor métrica sobre a qual pautar seus resultados é a satisfação do cliente.
A cultura da empresa deve ser construída com essa visão e deve ser estabelecida com a contribuição de todos, através de comunicação e da participação de uma equipe esclarecida, motivada, criativa e empreendedora, garantindo que não haja espaço para dúvidas, desconhecimento ou descaso.
Citando novamente McDonald, "pessoas desinteressadas e desinteressantes, para as quais a subserviência e a aquiescência são a norma, causam desempenho médio ou abaixo da média".
Resumindo, para sair da mediocridade – se esse for o seu desejo – você pode e deve começar reavaliando seus clientes e seu nível de satisfação atual. Deve tentar compreender profundamente as causas de insatisfação e, de forma constante e incansável, agir sobre elas transformando-as a contento. Para isso, é possível que tenha que reavaliar/reformular seus produtos, sua equipe e também com grande probabilidade, sua forma geral de comunicação.

Seus conhecimentos, capacidades e habilidades em marketing serão de grande valia para planejar e executar essas mudanças. Sem um Plano de Marketing que lhe forneça a visão e oriente as ações é muito provável que os resultados esperados não sejam alcançados. Se não se sentir capacitado nessa área para agir sozinho, não hesite em buscar alguém que esteja, evitando o risco de submeter a empresa a mudanças incertas ou míopes, que só o levariam a gastar mais dinheiro desnecessariamente.

Pode ter certeza: sair da mediocridade é possível, basta querer e trabalhar para isso.
A inteligência de marketing é com certeza o caminho mais curto para o sucesso dessa empreitada. A partir dela e da formulação e execução de um bom plano seus produtos, serviços e habilidades de equipe no contato com os clientes vão evoluir, ampliando a satisfação dos clientes e o retorno que você deseja e merece.

segunda-feira, 5 de janeiro de 2009

Avaliação do desempenho de vendas

Sem clientes não há vendas, sem vendas não há lucros e sem lucros não há um negócio. Qual é o seu negócio?

Não importa, porque sem o tripé Cliente, Venda e Lucro não existe um negócio.

“O lucro nos negócios vem do cliente cativo, o cliente que fala bem do projeto ou serviço e que traz os amigos com ele.”W.Edwards Deming

Compre barato, venda com valor.” – John Greenleaf Whittier

A alavanca que move o Empreendedorismo não é a Austeridade, mas o lucro.” – John Maynard Keynes.

Parece simples, mas não é. Para se conseguir sucesso verdadeiro, além de um excelente posicionamento de mercado, clientes encantados e margem de lucro sustentável, temos que avaliar constantemente o desempenho de nossas vendas.

Um cara chamado Vilfredo Pareto elaborou um princípio que diz o seguinte:

Vinte por cento dos seus produtos irão gerar oitenta por cento dos seus resultados. Vinte por cento dos seus resultados irão consumir oitenta por cento da sua capacidade.”

Com base no princípio de Pareto concluímos que avaliação do desempenho de vendas é crucial para mantermos ao menos os 20% das vendas responsáveis pelos 80% dos resultados.

O diagnóstico dos problemas específicos de vendas deve servir de base para a formulação de planos que objetivem um melhor desempenho em vendas e também em marketing. Um fraco desempenho pode revelar tanto dificuldades em relação a um ambiente em crise e fora do controle da empresa quanto um descontrole operacional. Muitas vezes, o desempenho em vendas não é adequado por problemas na equipe de vendas ou nos métodos estabelecidas para ela.

do Lat. methodu Gr. méthodos: caminho para chegar a um fim


O potencial de mercado é o primeiro indicador a revelar desempenho insatisfatório. Quando a competitividade apresenta sintomas de baixo desempenho, a paridade entre as vendas realizadas e o potencial de mercado estimado apresenta desequilíbrio. Com isso, é possível se construir indicadores de desempenho em vendas que permitam identificar com clareza quais os pontos fracos de uma organização.

E é através dessa paridade de vendas realizadas em relação ao potencial de seu mercado estimado que podemos estimar a capacidade de a empresa usar sua capacidade para aproveitar as oportunidades.



Desempenho de vendas = vendas realizadas / potencial de mercado x 100%
Quanto maior o percentual encontrado, maior será a eficácia de vendas da empresa e, provavelmente, será menor a eficácia competitiva da concorrência.

Além da capacidade de realizar o potencial de mercado, outro indicador importante é a capacidade de obtenção de demanda de mercado, que significa a quantidade de bens ou serviços um determinado mercado consome, com um determinado nível de preços e sob determinado esforço de marketing.



Capacidade de realizar potencial = vendas realizadas / demanda estimada x 100%
Quanto maior o valor percentual encontrado, maior a capacidade de obtenção de demanda da empresa.

Por hoje é só. No próximo vamos falar de Vendas e os problemas enfrentados pelas equipes.

Até lá e um 2009 de austeridade e criatividade.



Think Different” - Paulo Rubini, Consultor de Empresas