Cadastro Positivo pode dispensar lei

jornal Diário do Comércio 30/04/2010 - Renato Carbonari Ibelli


Diferentes setores da economia acreditam que o imbróglio para a aprovação do cadastro positivo poderia ser evitado acabando com a idéia de que é necessária uma lei reguladora para a criação do cadastro. Quem tem esse ponto de vista argumenta que não há nenhum impeditivo legal para que esse tipo de serviço seja criado pelo mercado, baseando-se na livre iniciativa – um direito previsto pela Constituição Federal.


Para quem tem esse ponto de vista, o Código de Defesa do Consumidor (CDC) daria o respaldo aos consumidores, sem a necessidade de demais resguardos legais. O assunto voltou a ser tema durante o segundo dia do Congresso Consumidor Moderno de Crédito, Cobrança e Meios de pagamento (CCMCC).


O cadastro positivo é tido como fundamental para o desenvolvimento sustentável do crédito no Brasil. O dispositivo separa os bons dos maus pagadores. Com essa separação, seria possível oferecer crédito com taxas menores para aqueles que pagam pontualmente suas dívidas. O Congresso chamou para si a responsabilidade de regulamentar essa ferramenta. Desde 2005 o cadastro é tema de projetos que tramitam pelas casas legislativas, mas cinco anos depois não há previsão para aprovação de nenhum.


Direitos – Para Marcel Solimeo, economista-chefe da Associação comercial de São Paulo (ACSP), há uma preocupação excessiva com relação ao resguardo dos direitos dos consumidores que entrariam no cadastro. Segundo ele, por esse motivo, um dos bons projetos de lei sobre o tema que tramitava no Congresso, do deputado Mauricio Rands (PT-PE), acabou desfigurado.


"Criaram tantas emendas que desfiguraram o projeto. Não acredito que ele seja mais viável", afirmou. "A preocupação com os direitos do consumidor é válida, mas o CDC já faz bem esse papel", complementa o economista.


A privacidade das informações dos consumidores é uma das preocupações dos legisladores. Para Solimeo, não há risco de mau uso desses dados. "Quando compramos com cartão de crédito, ou pedimos a Nota Fiscal Paulista, nossas informações vão para as secretarias fazendárias. A falta de privacidade não é novidade no Brasil. A diferença é que os dados que abasteceriam o cadastro positivo só entrariam no sistema depois do aval do consumidor. E esses dados só mostrariam a boa reputação desse consumidor", disse Solimeo.


Evolução – Quem também acredita que o cadastro poderia prescindir de legislações reguladoras é Silvanio Covas, diretor jurídico para a América Latina do Serasa Experian. "O direito à livre iniciativa já é suficiente para a criação do serviço", disse Covas.


Ele acredita que o cadastro positivo daria o refinamento necessário para o mercado de crédito evoluir. A ausência de informações negativas sobre um consumidor não significaria afirmar que há informações positivas. "Para ter esse refinamento precisamos do cadastro positivo", disse Covas.


Estudos apontam que a implantação do cadastro positivo poderia incluir 26 milhões de pessoas no mercado de crédito além de reduzir pela metade a inadimplência.


Mas nem todos concordam que a medida só trará benefícios. Para Marcos Diegues, assessor técnico do Procon, o cadastro pode levar discriminação ao mercado. "Não questiono o cadastro, mas como farão uso das informações que ele agregará. Meu receio é que apenas os consumidores que tenham o nome no cadastro é que poderão comprar com crédito. Os demais, mesmo sendo bons pagadores, podem ser discriminados", afirmou.


Expansão deverá reduzir pobreza


Se nos próximos cinco anos a economia do País crescer aos moldes da expansão registrada entre 2003 e 2008, é possível reduzir o número de pobres – estimado em 29,5 milhões pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) – à metade.


A conclusão foi feita por Marcelo Neri, chefe do Centro de Políticas Sociais da FGV, durante o Congresso Consumidor Moderno de Crédito, Cobranças e Meios de Pagamento (CCMCC). Além da diminuição da pobreza, o processo também possibilitaria que outros 36,1 milhões de brasileiros subissem para as classes A, B ou C.


Neri acredita que essa continuidade da expansão da economia é possível. Ele justificou esse otimismo com base na mudança na forma como o brasileiro tem distribuído seus gastos nos últimos anos. Estudos realizados pela FGV mostram que, entre 2003 e 2008, quando o potencial de consumo cresceu 14,98%, o índice gerador de renda cresceu 28,32%.


"O índice gerador de renda mostra o quanto os consumidores destinam da sua renda para gerar mais renda no futuro, como, por exemplo, investindo na escolaridade dos filhos. É surpreendente notar que o brasileiro tem investido mais para gerar mais recursos do que no consumo de bens."


Escolaridade – Esses dados corroboram o aumento da escolaridade no País – o que tende a puxar para cima a renda. Além disso, segundo Neri, a renda do trabalho tem crescido colada à expansão das outras fontes de recursos do trabalhador. Dados da FGV mostram que a renda do trabalho, nos últimos cinco anos, cresceu 5,13%, muito próximo do crescimento de todas as outras fontes de rendimentos, que foi de 5,26%.


Segundo Neri, para que o crescimento registrado entre 2003 e 2008 se repita entre 2010 a 2014 é preciso que a renda continue a crescer no ritmo atual.


Entre 2003 e 2008, cerca de 33 milhões de pessoas viram suas rendas aumentarem. Ainda assim, o Brasil não deixou de figurar entre os dez países com pior distribuição de renda dentre as 150 principais economias mundiais.

Vem aí o relógio de pulso com cartão de crédito

portal Exame 27/04/2010 - Célio Yano   

Além de dinheiro, cheque e cartões de crédito e débito, no que depende da tecnologia, já existe outra forma de pagamento à disposição dos consumidores: um relógio de pulso. A tecnologia está sendo apresentada na Cards 2010, evento voltado para o mercado de produtos e serviços do segmento de cartões eletrônicos que ocorre desde a segunda-feira (26) e vai até quarta (28), em São Paulo.

Na prática, a transação por meio do acessório funciona como com um cartão de crédito ou débito, porém não há necessidade de contato físico, e a leitura dos dados contidos no relógio ocorre apenas pela aproximação a um leitor. A ideia é que, além de tornar as operações mais rápidas, a nova forma de pagamento acompanhe o usuário o tempo todo, em uma peça que já está presente no cotidiano de muitas pessoas.

O relógio é produzido pela austríaca Laks com chip desenvolvido pela NXP Semicondutores e já é utilizado por bancos na Turquia e nos Emirados Árabes. De acordo com Francimar Santos, gerente de vendas e marketing da NXP para a América Latina, em breve os pagamentos por relógio devem chegar ao Brasil. "Não posso adiantar detalhes, mas já há um banco daqui em processo de negociação para trazer a novidade", afirma.

A NXP é a maior fabricante de chips para cartões eletrônicos na Europa e na Ásia. Além de produzir aquele chip que os novos cartões de crédito têm para leitura, em substituição à tarja magnética, a empresa fabrica os chamados cartões contactless, que podem ter informações lidas e gravadas sem contato. É a tecnologia utilizada, por exemplo, no Bilhete Único, do transporte público de São Paulo.

"Como no caso do contactless clássico é o próprio chip interno que faz os cálculos para identificar uma transação, o modelo era inviável para a utilização por instituições financeiras por conta da falta de segurança", explica Santos. Esse tipo de cartão é usado basicamente para liberação de acesso em empresas ou tíquetes para eventos esportivos, por exemplo. "Com o desenvolvimento de um novo padrão de chip sem contato, o nível de segurança chegou ao mesmo patamar dos chips com contato, o que permite a produção de cartões de crédito e débito contactless ou colocar os chips dentro do relógio de pulso, de um telefone celular ou de qualquer outro objeto", conta o executivo.

Ele lembra que já houve experiências de produção de cartões em outro formato, com a metade do tamanho de um cartão convencional, porém a dificuldade de guardar e a facilidade de perder ou esquecer o objeto impediu a disseminação do modelo. "No caso do relógio de pulso, as pessoas usam o tempo todo, sempre que saem de casa", ressalta Santos.

O relógio da Laks dispõe de um chip semelhante ao utilizado por celulares GSM e de uma antena interna, que fica sob aro do mostrador, e está de acordo com o padrão de pagamento contactless PayPass, da MasterCard. Além de transações financeiras, o acessório tem sido usado por empresas para controle de acesso de funcionários.

O preço do relógio, segundo o gerente da NXP, está dentro dos padrões de um relógio de pulso convencional, já que a fabricação do produto não exige grandes alterações na composição do acessório.

Marketing político ou eleitoral?

Em tempos de eleições, o tal do “marketeiro político” é o cara!


Muita coisa nem é tão original assim, como o Benchmarking à moda tupiniquim que candidatos à presidência vêm adotando. Lembra-se do “Yes, we can!” do Obama? Na versão adaptada tem o “Sim, podemos mais!” e até o “queremos mais” da Globo, fazendo alusão velada (ou nem tanto) para a campanha de seu candidato tucano (atualmente fora do ar).

Não vou aqui lamuriar com aquela conversa de que o marketeiro político é o cara responsável pela fama do marketing oportunista antiético e blá, blá, blá, mas tentar referenciá-lo como ciência por trás de quase tudo, inclusive da política.

Antes de tudo, precisamos diferenciar o marketing político do marketing eleitoral. O primeiro diz respeito ao planejamento estratégico de longo prazo para aqueles que desejam uma vida longa na vida pública, e o segundo poderíamos dizer que é o planejamento tático eleitoral; apenas para um determinado sufrágio eleitoral.

Acredito que no Brasil apenas alguns abastados e de tradicionais famílias políticas têm oportunidade de planejar uma trajetória política, como o governador de Minas, Aécio Neves. A maioria cai mesmo é de pára-quedas no ano eleitoral com malas de dinheiro, seja para defender interesses classistas, interesses partidários ou qualquer outro interesse de última hora. Não que isso seja obrigatoriamente sinônimo de desonestidade, mas talvez seja a origem de alguns problemas de percepção do marketing.

Marketing é o grande guarda-chuva. É a estratégia geral que abrange produto, adequação ao mercado, preço, distribuição nos pontos-de-venda, etc. Embora os políticos possam utilizar-se do marketing mix, o “P" da promoção, do meu ponto de vista, seria o carro chefe do planejamento estratégico político.

Publicidade ou Propaganda?

Há pessoas que confundem os dois conceitos no jargão do dia-a-dia, pois a diferença é muito tênue. Mas, academicamente, Publicidade é mais abrangente que Propaganda, englobando todas as formas de comunicação: Merchandising, Marketing Direto, novos meios etc. Então, a publicidade tem mais relação com o marketing político e a propaganda teria um impacto imediato dentro do que entendo por marketing eleitoral.

Utilizar o marketing para ampliar os horizontes políticos não deve ser visto como uma coisa ruim. Se o político faz, pode e precisa mostrar seu trabalho de uma maneira profissional e limpa, mas para isso, da mesma forma que fazem as empresas, deve ter um posicionamento bem delineado para a percepção do eleitorado. Posicionamento é processo de marketing e comunicação que determina a posição da marca e/ou produto na mente do cliente/consumidor em potencial, de forma a produzir atitudes favoráveis e comportamento de compra. Ou seja, com que qualidade, com que preço, para quais segmentos do mercado (prioritários e secundários), qual a imagem construída etc.


Por analogia, seguindo a definição de posicionamento, o candidato a cargo eletivo tem uma marca pessoal (ou deveria ter) para ser posicionado, de preferência com apoio de nichos específicos aos quais ele representa. Seu eleitor é seu cliente/consumidor e deve ser muito bem persuadido para “comprar” sua proposta.

Brand Equity: saúde da marca, força, aura da marca, vantagem competitiva atribuída à marca, associações, conhecimento, lealdade.

Sr. candidato, em tempos de tantos escândalos de corrupção, planeje sua carreira política dentro de princípios transparentes, sejam eles de esquerda, de centro ou de direita. Só assim, com assertividade e verdade é que construirá uma boa reputação, um brand equity político de valor.

A dica que daria para qualquer político neste momento seria a de que as mídias sociais vão ser decisivas nesta eleição. No final do ano me condenem se errar o prognóstico.

Internet muda a forma como as mulheres consomem serviços financeiros

portal InfoMoney 19/04/2010 - Flávia Furlan Nunes

A internet - mais precisamente os serviços bancários on-line e os homebrokers - mudou a forma como as mulheres consomem serviços financeiros.

A conclusão é de uma pesquisa realizada pela Sophia Mind, com mais de 6 mil mulheres de todo o território nacional, entre outubro do ano passado e janeiro deste ano.

Internet x investimentos

De acordo com os dados, em geral, as mulheres buscam praticidade e comodidade quando escolhem onde investir, opção apontada por 26% delas.

Em 46% dos casos, em vez de ir ao banco ou consultar extratos de papel, elas acompanham seus investimentos pela web.

Para 75% das mulheres que investem – em qualquer tipo de aplicação ou na poupança -, a internet é uma das formas de se atualizar sobre novidades no setor e sobre melhores opções de investimento.

Em relação à publicidade na internet, elas não se importam se é feita por meio de banner ou e-mail marketing, desde que venha acompanhada de uma promoção ou cupom de desconto, seja muito criativa ou que o produto seja de seu interesse.

Dia-a-dia

Por meio da internet, as mulheres leem conteúdos de interesse (80%), se atualizam com os últimos acontecimentos (78%) e se divertem (68%).

Quase a totalidade (97%) das mulheres usa as redes sociais para interagir com familiares e parentes e 75% das mães acreditam que a rede tem alguma importância no compartilhamento de fotos.

A pesquisa mostrou que não só a internet, mas também a tecnologia de forma geral tem sido aliada das mulheres na busca por praticidade e comodidade, como os smartphones, usados no gerenciamento dos compromissos da família, auxílio no bem-estar e saúde e compartilhamento de fotos e vídeos com amigos e familiares.

As Práticas de Marketing nas empresas

Esta interessa de perto a nós, profissionais de Marketing, mas, também, aos executivos que querem “olhar pelo retrovisor” para ver a concorrência.

A ESPM conduziu uma pesquisa para saber na prática quem - nas empresas industriais do setor de alimentos - pratica o Marketing discutido nas escolas pelos acadêmicos nos cursos de graduação e pós-graduação.

Quais técnicas e processos estudados nas academias estão sendo realmente aplicados?

E de que forma?

As questões acima nortearam a pesquisa realizada pelo Núcleo de Pesquisa em Marketing e Finanças (NPMF) da ESPN com o objetivo de identificar as principais práticas de Marketing das indústrias do setor de alimentos no Estado de São Paulo. Embora tenha sido específica para um único setor, arrisco em dizer que pelas características do setor, como concorrência acirrada em mercado crescente, os parâmetros devem se aproximar muito da realidade do mercado brasileiro como um todo.

Os principais resultados da pesquisa foram:

- Baixa utilização do planejamento de marketing; o que está na contramão da teoria porque todas as empresas devem iniciar o processo de administração de marketing com um completo planejamento de marketing.     

Quem faz planejamento:

18% pequenas empresas

27% médias empresas

53% grandes empresas

Itens abordados no planejamento de marketing:

Itens/porte                                            - Pequena     Média    Grande

Objetivo e metas                                   15%          29%        53%

Análise da concorrência                          15%          29%        48%

Principais ações e verbas                        15%          29%        47%

Posicionamento                                     15%          23%        47%

Análise do mix marketing                         15%          23%        47%

Definição dos segmentos e público alvo     15%          26%         43%

Cronograma de ação                              15%          26%         43%

Análise SWOT                                       15%          19%         40%

Matriz BCG                                            0%           13%         20%

- Quem executa as atividades de marketing. Em média, 40% das atividades apresentadas são executadas exclusivamente pelo departamento de marketing.

Atividades realizadas por departamento

Atividades/Departamento                          MKT   Comercial    MKT/Coml  Outros

Propaganda e Mkt direto                            72%       1%             11%        16%

Gestão de produtos                                   58%       20%           7%          15%

Pesquisa de mercado                                 56%       18%           5%          20%

Análise da concorrência                             52%       30%           11%         7%

Definição do preço                                    18%       52%           13%         17%

Promoção no ponto de venda                      14%       25%           41%         19%

Políticas de distribuição                              8%        58%            8%          26%

Atividades realizadas pelo marketing - por porte

Atividade/porte                                             Pequena                 Média

Propaganda e Mkt direto                               35%                 74%

Gestão de produtos                                      25%                 61%

Pesquisa de mercado                                    40%                 58%

Análise da concorrência                                35%                 58%

Definição do preço                                       0%                  29%            

    moção no ponto de venda                         35%                 65%

Políticas de distribuição                                 0%                  29%

- Grau de utilização das ferramentas de marketing e comunicação. Além de avaliar a responsabilidade do departamento de marketing na execução das atividades, a pesquisa também avaliou o grau de utilização das principais ferramentas de marketing e comunicação nas empresas empregando a escala likert - que vai de 01(não utiliza) a 05 (utiliza muito).  

Grau de utilização de ferramentas de marketing e comunicação – Pequenas empresas

Ferramentas/grau de utilização                            1            2          3          4          5 

Utilizar CRM                                                  60%       0%     10%    20%    10%

Análise de ciclo de vida do produto                   50%       15%    5%     15%    15%

E-mail marketing                                            40%       25%   25%    0%      10%

Propaganda                                                  40%       35%   15%    10%     0%

Promoção de vendas                                      35%       10%   25%    10%     20%

Marketing direto                                            35%       20%   30%    10%     5%  

Sistemas estruturados para análise concorrência 35%       25%   15%    15%     10%

Promover eventos / patrocínio                         30%       40%   15%    10%     5%

Participação em feiras                                    25%       15%   20%    25%     15%

Descrição do posicionamento dos produtos        25%       25%   20%     20%     10%

Página na internet                                         5%         30%   25%    5%      25% 

   

- Análise e controle das atividades de marketing. Como medidas específicas de marketing destacam-se a análise da concorrência e do posicionamento de marcas e produtos.

Análise de controle de marketing – por porte

Análises / Porte                                           Pequena              Média               Grande

Faturamento/Vendas                                 80%                 87%               90%

Margem por produto/Linha de produto          50%                 65%               75%

Análise da concorrência                             65%                 65%               62%

Posicionamento de marcas e produtos          30%                 42%               43% 

Análise de pesquisas (latin panel e etc.)       15%                 45%               47%

Ciclo de vida do produto (CVP)                   15%                 32%                50%

Índice de satisfação dos clientes                 20%                 26%               27%

Market share                                           10%                  23%               32%

Matriz Boston Consulting Group (BCG)           5%                   26%               22%

Matriz General Eletric (GE)                          0%                   6%                12%

Na sua conclusão, a pesquisa revelou que nas grandes empresas, em geral maiores usuários das ferramentas de marketing, aproximadamente 50% elaboram planejamento de marketing. A utilização dos tópicos do plano de marketing apresentados variou de 20% a 53% de utilização nas grandes empresas, com destaque para o tópico menos utilizado, a matriz BCG, com apenas 20% de utilização.Nas médias e pequenas empresas a utilização do planejamento e tópicos do planejamento é ainda menor. Apesar da recomendação dos acadêmicos e pesquisadores, a maioria das empresas não elabora o planejamento de marketing e, quando o faz, apresenta baixa utilização das tradicionais ferramentas tradicionalmente estudadas.Mais detalhes da pesquisa podem ser encontrados na revista Marketing, edição de fevereiro/2010. 

Marketing cafona

Há 22 anos teve inicio – meio que por acaso – o que hoje é um case de sucesso naquilo que costumamos chamar de Marketing Promocional e de Eventos.

Bambam, um cara hilário por natureza, juntou uma galera no quintal de sua casa para fazer uma festa inusitada, a Festa do Cafona:

“Bambam Negrelli, em 1988, reuniu 17 pessoas no quintal de sua casa, no bairro Maria das Graças, em Colatina/ES. Na época, os trajes bregas não eram difíceis de se encontrar, pois muitas pessoas ainda usavam esse tipo de roupa. Decoraram a festa com capas de revistas da já extinta Manchete, Contigo, fotonovela, etc. que hoje servem de referência para compor figurino das festas atuais. Em 1989 a festa contou com mais de 30 pessoas, o local ficou pequeno e transferiram para o clube da Vale do Rio Doce, que foi até 1993. Depois montaram a festa no Clube Itajuby, até 2003. E hoje transformaram a Festa do Cafona num mega-evento que atrai cerca de 10.000 pessoas.”

Bambam no Orkut: http://www.orkut.com.br/Main#Profile?uid=918374298409426332
Saiba quem é quem no Cafona.
Bambam se confunde com o personagem por ele criado e que se tornou o “orador” oficial da festa. Trata-se de Wilson Chumbo, uma figura carismática que usa cueca de pingüins sob uma calça comprida transparente, além de vastas costeletas e óculos black power.
A organização de eventos - artísticos, culturais, esportivos ou de outras naturezas – é um dos mais fascinantes e pouco estudados temas do Marketing. Apesar das muitas iniciativas bem-sucedidas, o Brasil ainda vai construindo uma tradição profissional na produção de eventos, que muitas vezes são realizados, ainda, de forma amadora.

Foi o que aconteceu e o que vem acontecendo com o Cafona, hoje capitaneado por Bambam e Délio Casteluber, ambos sócios do Studio Young, empresa que além de administrar a festa brega, promove e presta assessoria para outros eventos, graças à experiência acumulada de mais de duas décadas.
A melhor ferramenta de aproximação física e direta com um público específico é feita de forma promocional. Porém, para que seja uma ação com retorno, é necessário um conhecimento prévio do público com o qual se deseja comunicar. Através deste conhecimento é possível estabelecer um plano de ação de acordo com as necessidades deste público e com os objetivos da empresa. A preocupação básica do Studio Young nas ações promocionais é encontrar ferramentas e opções divertidas, que gerem reconhecimento por parte do público-alvo. Algumas ações de marketing promocional: blitz, eventos, mídia televisiva e de rádio, merchandising entre outros, fixam o evento cafona nas mentes e nos corações das pessoas durante um período que antecede ao evento, culminando no seu ápice, que é o baile do sábado que antecede o domingo de dia das mães. Enfim, as pessoas incorporam seus personagens bregas durante dias e o comércio local decora e vende produtos alusivos.
Cada vez mais, eventos ganham força dentro do Marketing. Os patrocinadores do Cafona ganham visibilidade e mídia espontânea com uma força tremenda em todo o Estado do Espírito Santo. Alguns são tradicionais parceiros desde o inicio da “era” comercial do evento, quando a brincadeira de alguns “apatralhados” (como diz o Fofão) passou a ser coisa séria envolvendo muito dinheiro na estrutura e organização do evento.
A Gazeta Mercantil publicou que:
“Empresas aumentam investimentos nesta estratégia, que visa tornar cada festa uma experiência de marca. O mercado de eventos proprietários ganha a cada ano mais relevância dentro do orçamento de marketing das empresas, que usam essa ferramenta para se aproximar do público-alvo, levando uma experiência da marca ao consumidor.”

No Brasil, o evento sempre foi tratado, em suas dimensões teórico-práticas, como fenômeno exclusivo da área de comunicações. Este fato está ligado à condição de estrategista que os profissionais dessa área devem possuir. É inegável, no entanto, que, como ferramenta, o evento - seu planejamento e sua utilização - ofereça espaço para as ações de Marketing. Na atualidade, embora timidamente, essa integração com o Marketing tem passado a ser de interesse das empresas que, com a intenção de fortalecer seu conceito e seu posicionamento perante seus públicos, entendem que devem-se utilizar do evento.
Em termos mercadológicos, a imagem é uma referência a que o consumidor recorre para avaliar sua decisão no processo de compra de um produto ou de um serviço. Desta forma, o fortalecimento da imagem é o resultado de várias ações, entre elas o evento, que pode gerar o interesse dos públicos envolvidos. Uma empresa que incorpora sua marca e imagem em eventos terá como retorno garantido um bom nível de recall, e a consolidação da sua posição no mercado que será reproduzida nas atitudes e comportamento de seu público-alvo.


Estrategicamente, para os profissionais de Marketing e promoção é importante compreender o evento como estratégia mercadológica; tanto em relação ao alto índice de retorno e resultados que a empresa e produtos podem alcançar, quanto aos cuidados a tomar para evitar dissabores, pois uma pequena falha pode prejudicar enormemente, anulando todos os esforços e os resultados anteriormente obtidos, ferindo a imagem conquistada.
Num passado longínquo, O Cafona era visto como um evento que poderia macular o “brand image” de empresas do ramo da moda, o que foi descartado posteriormente. Acontece que o público do evento consegue perceber o significado de diversão saudável e entretenimento no conceito da marca Cafona, ao mesmo tempo em que vê com simpatia os parceiros comerciais envolvidos. O consumidor não é bobo e está atendo a tudo.
O Cafona faz parte do calendário oficial de eventos da cidade e a cultura brega vem sendo passada para os pequenos através do Cafoninha, festa nos mesmos moldes do Cafona, mas direcionada aos filhos daqueles que querem perpetuar a festa.

Sorria meu bem, sorria! - Este é o bordão do Cafona

Maio está chegando e o Cafona também. Prepare sua beca porque a festa será jóia. 
Não sabe muito bem que é ser Cafona? Existem controvérsias a respeito do conceito, mas no site têm dicas “supimpas”. Veja


Se conseguir dizer qual é a posição de minha foto no álbum do Studio Young, ganha ingresso vip para o Cafona 2010. Vá lá!

Satisfação. A abordagem que não produz necessariamente funcionários fiéis

Salário indireto e outros benefícios podem fazer com que os seus funcionários se sintam satisfeitos, mas é preciso entender que eles só vão demonstrar genuína fidelidade se os seus esforços estiverem produzindo a fidelidade do cliente. Obtém-se o foco necessário com equipes menores.

Frederick F. Reichheld

Certa vez, o general Norman Schwarzkopf me contou que, durante a guerra do Vietnã, seus tenentes arruinaram involuntariamente as bases da fidelidade dos seus comandados. Ele comentou que quando os soldados se queixaram de que os coletes protetores que estavam usando naquela selva tórrida eram quentes e pesados, os tenentes se mostraram compreensivos e tornaram o uso de coletes opcional, acreditando que isso produziria fidelidade. Posteriormente, quando o inimigo atacou, o número de baixas foi vertiginosamente alto. Depois disso, Schwarzkopf procurou saber se todos tinham aprendido a lição. Para obter fidelidade, não coloque o conforto do seu pessoal em primeiro lugar, e sim a segurança deles.

Essa foi uma lição crucial para os militares – e é igualmente crucial para o mundo empresarial. Normalmente, quando a empresa vai bem, seus dirigentes dão desmedida atenção ao conforto dos funcionários, acreditando que o segredo da fidelidade é manter seus funcionários satisfeitos. Confundir satisfação com fidelidade constitui um dos maiores equívocos do mundo empresarial. As mais fortes empresas – ou seja, as que contam com os funcionários e clientes mais fiéis – são aquelas cujos funcionários, normalmente, estão insatisfeitos.

Não se trata aqui de querer transformar seus funcionários em pessoas irritadiças – por exemplo, servindo-lhes café de baixa qualidade, ou limitando o número de canetas fornecidas a cada um, ou algo semelhante –, e sim de dar à sua organização uma vantagem que será muito útil nessa implacável economia competitiva. Trata-se de assegurar que os funcionários estejam insatisfeitos com o nível dos serviços que são capazes de oferecer aos clientes e, conseqüentemente, motivados a elevar esse nível. A autêntica fidelidade é gerada quando os funcionários, insatisfeitos com o status quo, fazem o máximo para fornecer o tipo de valor e de serviços que produz clientes cada vez mais fiéis.

Em tempos difíceis, é muito fácil distinguir as empresas que têm funcionários e clientes verdadeiramente fiéis daquelas cujos funcionários e clientes se dizem apenas satisfeitos. Os líderes que gerenciam visando à satisfação dos seus funcionários quase certamente serão forçados a ver, de mãos atadas, suas empresas serem batidas pela concorrência. Eles vão testemunhar uma onda de demissões, e os funcionários remanescentes também serão duramente atingidos. Vão chegar à extenuação ao se sentirem sobrecarregados por terem de assumir as tarefas que eram de responsabilidade dos funcionários dispensados. O orgulho e a motivação deles sofrerão duros golpes quando os clientes migrarem para os concorrentes que oferecerem valor superior. E sua confiança na liderança da empresa vai se desgastar à medida que diminuírem as oportunidades de crescimento profissional.

Como você pode ter certeza de que está gerenciando para o bem-estar, e não para a satisfação dos seus funcionários? Aqui estão duas peças-chave do quebra-cabeça.

• Estruture sua organização formando as equipes certas, encorajando a prontidão e a responsabilidade pela prestação de contas.

• Dê a essas equipes as ferramentas de que precisam para monitorar como elas estão se saindo na criação do tipo de valor necessário para ganhar a fidelidade dos clientes.

Quanto à segunda dimensão, a prova decisiva de fidelidade (Loyalty Acid Test) – uma avaliação de funcionários e clientes criada pela Bain & Company – pode ajudar as empresas a monitorar os esforços de produzir fidelidade. Descobrimos que, em média, uma empresa tem sorte se metade dos seus funcionários concordarem que seu empregador merece fidelidade. Apesar de 75% dos clientes dizerem que estão satisfeitos ou muito satisfeitos, nossa pesquisa indica que somente cerca de 50% a 55% são de fato fiéis, o que realmente não nos surpreende, uma vez que apenas metade dos funcionários com quem eles interagem acreditam que sua firma merece fidelidade.

Agora, a parte difícil: os dirigentes devem se certificar de que as estruturas das equipes facilitam a fidelidade. Consideremos novamente os militares. As emoções patrióticas, a confiança na liderança, a crença nos princípios da Constituição e o desejo de fazer com que o mundo se torne um lugar mais seguro e melhor de se viver são elementos que fortalecem os laços de fidelidade. Mas os militares aprenderam que o instrumento gerencial essencial que faz com que essas crenças e desejos sejam práticos e operacionais é a pequena equipe de soldados. Pequenas unidades, formadas por 5-10 soldados, proporcionam clara visibilidade e responsabilidade. O papel de cada indivíduo é vital porque todas os postos estão ocupados e, mesmo em meio às caóticas condições de uma batalha, ainda assim é possível ser ágil na comunicação e na coordenação.

O mesmo vale para as empresas. A dinâmica das pequenas equipes cria um vínculo de união entre os membros. Se a meta organizacional de servir os clientes não está sendo cumprida, não há para onde fugir e nem mecanismos administrativos para preencher as lacunas. Se a meta deve ser atingida, os membros da equipe sabem que a responsabilidade é deles.

Nas empresas que chamo de líderes em fidelidade, o tamanho médio das equipes é muito menor do que o das concorrentes. Na USAA, as equipes da central de atendimento têm de 10 a 12 membros, ao passo que as das concorrentes têm entre 17 e 25. Na Southwest Airlines, existem 10 funcionários para cada supervisor – metade da média da indústria de transporte aéreo. Na Enterprise Rent-A-Car, o tamanho médio das equipes é de 8, enquanto nas concorrentes esse número é três vezes maior. Essas empresas não foram iludidas pela lógica da contabilidade de que equipes pequenas elevam os custos (Todos aqueles dispendiosos supervisores!) Ao contrário, elas sabem que essas equipes, quando usadas corretamente, geram não só os menores custos na indústria, mas também os mais altos níveis de serviço.

Na sua maioria, os executivos pensam que conhecem as vantagens de equipes menores. Setenta e um por cento dos executivos que entrevistamos declararam que conseguem manter simples a estrutura organizacional usando equipes menores. Mas, quando entrevistamos funcionários da linha de frente, apenas 43% concordaram que essas equipes estavam sendo usadas eficazmente. E, quando lhes perguntamos quantos funcionários se reportam à mesma pessoa, descobrimos que equipes pequenas não são tão comuns quanto se pensa.

Na sua tentativa de obter maior fidelidade, os líderes empresariais estão agindo contra si mesmos ao permitirem que suas equipes cresçam demais. A pesquisa da Bain revela que pelo menos metade das equipes das empresas norte-americanas é grande demais para fomentar altos níveis de fidelidade. As equipes menores têm os mais altos níveis de fidelidade dos funcionários; em média, uma equipe de 7 membros ou menos supera em 15 pontos percentuais as equipes com mais de 25 membros.

Evitando a dilatação da equipe: o papel da alta gerência

A maioria das equipes bem-sucedidas tende a aumentar de tamanho, salvo quando os líderes se empenham pessoalmente em dividi-las. Andy Taylor, CEO da Enterprise-Rent-A-Car, desenvolveu uma regra inflexível: sempre que uma das suas filiais atinge determinado tamanho, geralmente entre 100 e 200 carros, ela é dividida em duas. Apesar de ser pouco motivador ter de abrir mão de metade dos funcionários contratados e treinados e metade da clientela formada, os gerentes das filiais entendem que o único meio de serem promovidos consiste em produzir uma filial lucrativa e fazê-la crescer até ser dividida diversas vezes. Eles também reconhecem que devem oferecer o tipo de serviço que faz com que os clientes desejem voltar. Utilizando seu próprio modelo resumido de como tirar a prova dos noves de seus clientes, a Enterprise avalia mensalmente cada uma das suas mais de 4.500 filiais para determinar a satisfação do cliente e a intenção de retorno. São aceitos como candidatos à promoção apenas os gerentes das filiais que conseguiram uma pontuação que as coloca na metade superior da lista. Mantendo suas equipes pequenas e focadas na experiência do cliente, bem como nos lucros e no crescimento, a alta gerência contribui para garantir que a Enterprise vença a concorrência.

Na Chick-fil-A, líder em fidelidade entre os restaurantes expressos, o presidente do conselho, S. Truett Cathy, há muito tempo vem insistindo que o gerente de loja deve dirigir apenas uma loja. Ele atribui grande parte do sucesso da empresa – a maioria das suas lojas realiza mais vendas por metro quadrado do que as outras cadeias de lojas maiores – à vantagem estrutural das pequenas equipes locais. Apesar de os concorrentes encorajarem os seus gerentes bem-sucedidos a dirigir outras unidades adicionais, Cathy resistiu ferozmente às pressões da organização para fazer o mesmo, até que, recentemente, alguns dos seus gerentes o convenceram de que podiam dar conta do desafio de dirigir equipes maiores. Apesar de Cathy ter cedido, ele também insistiu que esses gerentes monitorassem, cuidadosamente, os níveis de satisfação dos clientes. Apenas os poucos gerentes que obtiveram os mais altos níveis tiveram permissão para manter a sua segunda loja, desde que continuassem obtendo bons resultados mensais na prova dos noves com os seus clientes.

Benefícios adicionais são muito bons; eles podem até ajudá-lo a atrair e a reter aquela pessoa talentosa que você deseja contratar. Mas a fonte da genuína fidelidade dos funcionários está em outro lugar. Existe um estreito vínculo entre a fidelidade dos funcionários e a dos clientes: para colher os benefícios da fidelidade do cliente, primeiro você precisa conquistar a fidelidade dos seus funcionários. Portanto, mantenha o tamanho das suas equipes reduzido e dê aos funcionários as ferramentas de que precisam para construir fortes relacionamentos com os clientes.

A prova decisiva de fidelidade (Loyalty Acid Test)

Há duas maneiras de se submeter a este teste. Como funcionário, você pode usá-lo para medir a intensidade da sua fidelidade ao seu atual empregador. Os clientes também podem completar a pesquisa; os resultados dão uma idéia do grau de fidelidade deles em relação a uma determinada empresa.

1. Minha empresa realmente se interessa em desenvolver um relacionamento comigo.

2. Minha empresa dá mais valor às pessoas e aos relacionamentos do que aos seus lucros atuais.

3. Minha empresa atrai e mantém um excelente quadro de funcionários.

4. Minha empresa determina o padrão de excelência da sua indústria.

5. Minha empresa se comunica aberta e honestamente.

6. O pessoal da minha empresa está bem atento ao feedback e responde prontamente.

7. Minha empresa facilita a vida dos seus clientes.

8. A fidelidade dos clientes é devidamente reconhecida e recompensada nesta empresa.

9. Eu acredito que o pessoal da minha empresa age com imparcialidade e integridade.

10. Eu acredito que esta empresa merece minha fidelidade.

Frederick F. Reichheld é diretor emérito e membro da Bain & Company, além de ser o autor de Loyalty rules! How today's leaders build lasting relationships.
Harvard Business School Press.

Na crise, quem saiu no lucro foi o comércio varejista

jornal Valor Econômico 05/04/2010 - Sergio Lamucci






Um ano e meio depois da quebra do Lehman Brothers, em setembro de 2008, está bastante claro quais setores da economia brasileira se saíram bem, e hoje lideram a retomada forte da economia brasileira, e quais penaram com os efeitos da maior crise global desde os anos 30. Os segmentos voltados para o mercado interno exibiram no ano passado, e continuam a exibir neste início de 2010, um desempenho extremamente positivo, ancorados na resistência do mercado de trabalho e na ampla oferta de crédito, além de alguns terem sido beneficiados pelas reduções de impostos promovidas pelo governo.

Os números do comércio varejista são impressionantes, especialmente os de alguns Estados do Nordeste, como evidencia a história da rede varejista pernambucana Eletroshopping. As vendas de veículos também refletem esse quadro positivo, favorecidas especialmente pela queda do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI).

Também passaram praticamente incólumes pela crise, e puxam a recuperação, empresas fornecedoras da Petrobras, cujos planos de investimento não foram afetados pela turbulência. Na outra ponta, sofreram os setores com maior dependência do mercado externo, como os ligados ao segmento siderúrgico. Fornecedores da Embraer, companhia extremamente afetada pela desaceleração global, tampouco tiveram refresco.

Indicadores econômicos importantes espelham esse quadro. O desempenho do varejo é melhor que o da indústria e, dentro do segmento industrial, se sobressai quem produz principalmente para o mercado interno.

Num cenário de renda preservada, em que o nível de emprego sofreu pouco, o comércio varejista teve desempenho bastante robusto em 2009, crescendo 5,9% mesmo num ano de crise, observa o economista-chefe da LCA Consultores, Bráulio Borges. Nos 12 meses até janeiro, a taxa de crescimento já atingiu 6,2%. Em alguns Estados do Nordeste, onde o peso do Bolsa Família e do salário mínimo é maior, o desempenho é ainda mais impressionante. No Piauí, no Ceará e em Sergipe, a expansão nos 12 meses até janeiro supera os dois dígitos - 13,8% no Piauí, 10,8% no Ceará e 13,2% em Sergipe.

Borges chama a atenção para as vendas de supermercados e hipermercados, que subiram 8,4% nos 12 meses até janeiro. Em 2009, 13 empresas de varejo de capital aberto viram o lucro subir 36,9% em relação ao ano anterior, para R$ 1,621 bilhões, segundo levantamento do Valor Data, com base em dados da Economática.

Mesmo acreditando que houve antecipação razoável das compras de veículos e eletrodomésticos da linha branca em 2009, para aproveitar o IPI reduzido, Borges prevê alta de 7,5% para as vendas no varejo neste ano. "Se não tivesse ocorrido a antecipação, esse número poderia chegar a 9% ou 9,5%."

As vendas de veículos no mercado interno também se destacaram em 2009. A desoneração tributária e a melhora das condições de crédito contribuíram para a alta de 12,8% nos licenciamentos de veículos e comerciais leves em 2009. Nos 12 meses até fevereiro, a taxa de expansão ficou em 13,4% e em março as vendas bateram recorde. "Entre os setores que se saíram melhor, certamente estão os que contaram com a ajuda da redução de impostos", diz o economista Fernando Sarti, professor da Unicamp, que também cita a construção civil entre os beneficiados.

Mesmo com vendas no mercado interno em alta significativa, a produção de veículos amarga queda de 3,2% nos 12 meses até fevereiro, número que chegou a 21,9% em outubro, nessa base de comparação. O ponto é que, se o mercado interno vai bem, as exportações vão mal. Nos 12 meses até janeiro, as vendas externas de veículos, reboques e carrocerias levaram um tombo de 36,1%, segundo números da Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior (Funcex).


"México e Argentina, grandes compradores de carros do Brasil, tiveram um 2009 muito ruim", diz Borges. O PIB do México, por exemplo, caiu 6,5% no ano passado. Os balanços de quatro empresas de capital aberto do setor de veículos e autopeças - que não incluem as quatro grandes montadoras - mostram queda de 42,7% do lucro de 2008 para 2009, fechando em R$ 340 milhões.

Na indústria, o melhor desempenho foi dos setores que produzem bens não duráveis, como alimentos, bebidas e produtos farmacêuticos. Em 2009, num ano em que a indústria geral caiu 7,4%, a fabricação de bebidas subiu 7,1% e de artigos farmacêuticos, 7,9%. O bom desempenho da renda e o pequeno impacto da crise sobre a taxa de desemprego explicam esse desempenho, diz o economista Edgard Pereira, sócio da Edgard Pereira & Associados. O lucro de sete companhias de alimentos e bebidas aumentou 121% em 2009, totalizando R$ 6,794 bilhões, segundo o Valor Data.

Os maiores perdedores foram, sem dúvida, os que mais dependem do mercado externo, diz Sarti, da Unicamp. A produção do setor de metalurgia básica (onde está a siderurgia), por exemplo, caiu 17,6% no ano passado, e ainda está em queda de 9% nos 12 meses até fevereiro. Em 2009, o lucro de 13 companhias de metalurgia e siderurgia totalizou R$ 5,553 bilhões, queda de 60,3% em relação a 2008. Nos últimos meses, porém, há uma recuperação do segmento, especialmente devido às boas perspectivas para a construção civil e a indústria automotiva, que usam o aço como insumo importante.

Também sofreram bastante os setores ligados ao investimento, como os produtores de bens de capital. A fabricação de máquinas e equipamentos ainda está em queda de 10,3% nos 12 meses até fevereiro, embora também haja uma melhora no segmento, com a retomada dos investimentos no aumento da capacidade produtiva.

Borges acredita que o setor de bens de capital deverá se sobressair neste ano, pois o investimento vai subir com força, na casa de 17% a 18%. Pereira acredita, porém, que o setor pode ser prejudicado pela concorrência dos bens de capital importados, num cenário de câmbio valorizado.

Para 2010, o panorama parece em grande parte definido. O varejo vai continuar bem, por conta das perspectivas positivas para o mercado de trabalho e o crédito. Na indústria, quem produz para o mercado interno também tende a se sair melhor, embora Sarti observe que há o risco de que parte não desprezível desse mercado possa ser capturada pela produção estrangeira, devido ao dólar barato.

O setor de autopeças, por exemplo, tem reclamado bastante da alta das importações, que tem feito a produção do segmento não acompanhar, no mesmo ritmo, a atividade das montadoras. Exportadores de commodities também têm cenário melhor pela frente neste ano, como fica claro no caso da Vale, que quer aumento de 114% no preço do minério de ferro.