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quarta-feira, 26 de janeiro de 2011

Gestão inovadora – O efeito abelha rainha

Volta e meia nos deparamos com revistas especializadas em gestão e negócios falando do modo vanguardista e fora dos padrões conhecidos de administração de empresas. Google, Apple, Facebook e tantas outras empresas milionárias são exemplos de gestão horizontal, clean, criativa, inovadora, e com muito, mas muiiiito menos caciques do que índios; ao contrário da maioria das empresas brasileiras que mais parecem paquidermes vesgos. As estatais têm, na sua maioria, um modelo de gestão arcaico e amarrado como uma múmia. Reservas de mercado e monopólios mantêm a maioria desses paquidermes públicos ou privados no topo de seus segmentos. Aqui não vai nenhum juízo de valor político-ideológico, apenas exponho as entranhas do bicho.

Ricardo Semler, presidente da Semco, uma empresa brasileira do setor privado de bens e serviços, sediada em São Paulo, é um exemplo escasso brasileiro com reconhecimento no exterior que fugiu à regra desde muito antes de Mark Zuckerberg pensar na sua rede social Facebook. Semler diz que, evitando exercer um controle intenso, o gerente cria condições para que a mudança seja efetivada por ela própria. Ele acredita ser essa fórmula que ajudou sua empresa a eliminar os problemas infantis que consomem de 20% a 30% do tempo de um gerente e que fazem parte dos problemas que serão abordados por muitos programas formais de mudança.

Freqüentemente descrita como a empresa mais esquisita do mundo, a Semco é um epítome da abordagem à mudança de baixo para cima. São os funcionários que escolhem o que querem fazer, seus títulos, lugar e horário de trabalho e, até mesmo, o quanto devem ganhar. Todos na empresa passam por uma avaliação semestral de 360 graus. Essas avaliações formam o cerne de qualquer mudança que for necessária. Os líderes são escolhidos pelos seus próprios subordinados e, quase sempre, de dentro da empresa, de modo a evitar que mudanças radicais sejam impostas por novos líderes vindos de fora, na tentativa de causar boa impressão. A posição do CEO não é fixa, pois há um rodízio entre quatro pessoas, cada uma assumindo o cargo por um período de um ano. A empresa nem mesmo faz previsões orçamentárias anuais – a previsão máxima é de seis meses. Em resumo, a Semco redefine a mudança: em vez de ser encarada como um trabalho de líderes seniores, ela é responsabilidade do que Semler chama de átomos, grupos de 8 a 12 pessoas que supervisionam os processos básicos da empresa. Conseqüentemente, a mudança ocorre de forma contínua, gradual e equilibrada – quase que de forma imperceptível.

A aplicabilidade do modelo da Semco a grandes corporações é motivo de debate. No entanto, Henry Mintzberg, professor de estudos gerenciais da McGill University, na cidade de Montreal, afirma que vale a pena aplicar os conceitos de Semler, os quais, segundo ele, são muito reanimadores, uma vez que contrariam a tendência da maior parte das empresas que utilizam um modelo de gerência em excesso.

Para Mintzberg, os conceitos de Semler manifestam a sabedoria de saber quando reduzir as camadas hierárquicas. A noção de que a mudança ocorre de cima para baixo é uma falácia induzida pelo ego, pelo culto da gerência heróica e pela peculiaridade americana de superenfatizar a iniciativa de assumir o controle. Se as empresas de fato dependessem de mudanças dramáticas vindas de cima para baixo, poucas sobreviveriam. Na verdade, a maioria das organizações obtém sucesso por causa do pequeno esforço de mudanças que começam no meio e na base da organização e só mais tarde são reconhecidas como mudanças de sucesso pela alta administração.

Mintzberg argumenta que um líder exemplar não tenta efetivar muitas mudanças. Ao contrário, ele age como uma abelha rainha, que não faz coisa alguma, a não ser procriar e exalar uma substância química que mantém todos unidos. Cabe às abelhas operárias se ocuparem em sair para sondar o ambiente, descobrir novas fontes de sustentação do enxame e, ao se confrontarem com um ambiente em desenvolvimento, fazer as mudanças necessárias para a preservação do enxame.

Semler é autor do famoso "Virando a própria mesa".

É isso. Menos caciques e mais empowerment.

segunda-feira, 24 de janeiro de 2011

Nosso agronegócio sob a tutela do Greenpeace

"Farms here (nos EUA), Forests there (no Brasil)". Esta frase para mim é emblemática.

Claro que devemos manter um fiel da balança quando o assunto é meio ambiente, mas tenho muitas reservas em relação à enormidade de ONGs que atuam mundo afora e seus “reais” objetivos. Vide os escândalos relacionados com a pirataria biológica promovida por algumas ONGs na Amazônia, o engodo verde do Al Gore e seu filme, entre outros.

Sempre tive um pé atrás em relação ao Greenpeace e seu império ecológico milionário com navios, aviões e etc...Quem banca toda essa campanha verde on the world? Tem cara de greenbusiness.

O artigo a seguir é realmente preocupante, principalmente no quesito soberania. Somos uma nação e pleno desenvolvimento e precisamos aprender por conta própria sobre sustentabilidade.


Greenpeace. Terrorismo ecológico a serviço de interesses internacionalistas inconfessáveis
Passou despercebido, não tendo sido sequer noticiado, um convênio assinado entre o Greenpeace, a ABAG (Associação Brasileira do Agronegócio) e o Banco do Brasil. O seu teor reside em condicionar o financiamento do Banco do Brasil a empresas do agronegócio à obediência de determinadas diretrizes ambientais que seriam certificadas pelo Greenpeace, que se tornaria, então, o intermediário entre a instituição financeira e empresas do agronegócio. A notícia consta do site do Greenpeace, como tendo acontecido no dia 1º de dezembro em Brasília.
Assinaram o convênio o coordenador do Grupo de Trabalho da Soja (GTS) Paulo Adario, do Greenpeace, Carlos Lovatelli, presidente da Associação Brasileira das Indústrias de Óleos Vegetais, e o vice-presidente de Agronegócios do Banco do Brasil, Luís Carlos Guedes Pinto. Nos termos do acordo, o "Banco do Brasil (BB) anunciou hoje [1º de dezembro] que vetará o crédito rural a fazendeiros de soja que estiverem plantando em áreas recém-derrubadas da floresta".
 A mensagem soa ambientalista, politicamente correta, quando, na verdade, introduz uma grande novidade, a de que caberá ao Greenpeace determinar quais áreas teriam sido derrubadas ou não, segundo os seus próprios critérios e interesses. O objetivo imediato dessa ONG consiste em que outras instituições financeiras sigam o exemplo do BB, vindo, desse modo, a garrotear completamente o setor da agricultura e da pecuária, que passaria a depender de uma entidade global, hierarquizada internacionalmente, veiculando também provavelmente interesses de empresas e entidades de outros países que competem com o agronegócio brasileiro.
Utilizam, na verdade, o selo ambiental do politicamente correto para cercearem, cada vez mais, esse setor da economia brasileira, no caso, inclusive, com o apoio de um banco público, o que não deixa de ser absolutamente curioso, para não dizer paradoxal. A ABAG está, consoante com a atuação internacional dessa ONG, caindo na armadilha ambientalista, devendo pagar o preço por isto no futuro. Ou seja, o que estaria por trás disso poderia ser uma campanha internacional empreendida contra a soja brasileira, do tipo "empresas de soja vendem produtos frutos da devastação da Amazônia", que teria forçado uma entidade empresarial a se subordinar a tais injunções.
Uma ONG internacional passa, então, a monitorar um setor do agronegócio com apoio de uma estatal. Trata-se do melhor dos mundos para essa ONG. E para o Brasil? Imaginem o Banco do Brasil financiando apenas projetos de agricultura e pecuária a partir de uma certificação de "naturalmente" corretos, fornecida pelo Greenpeace. Essa ONG viria a ter um poder enorme, cumprindo uma função de intermediação entre empresas e a instituição bancária.
Como se nada estivesse acontecendo, uma ONG que recebe ordens e orientações de sua sede na Holanda, segundo livros que tratam do assunto, publicados na França, começa a interferir diretamente nas negociações entre empresas, entidades empresariais e o BB.
Antes disto, o Greenpeace já tinha conseguido conquistar espaços junto à opinião pública brasileira e, especialmente, junto a algumas grandes empresas de supermercado, colocando-se como defensora da natureza, contra o desmatamento e, por via de consequência, como capaz de certificar se a pecuária brasileira é ou não causa de devastação ambiental. Refiro-me ao fato dessa organização ter assinado um acordo com uma grande rede comercial para certificar se o gado nela vendido, sobretudo vindo da região Norte, especificamente do Pará, é ambientalmente limpo. Ou seja, ela vem a funcionar como um órgão estatal, exercendo prerrogativas que deveriam ser do Ministério da Agricultura ou do Ministério Público.
Conquista, assim, um grande poder, podendo exercer uma influência enorme sobre os pecuaristas que se tornariam, então, reféns dela. Outra frente de sua atuação é a luta contra a revisão do Código Florestal. O seu mote é o mesmo: contra o desmatamento que seria produzido por essa revisão. Ora, não convém esquecer que o Relatório do Deputado Aldo Rebelo se posiciona contra o desmatamento, apresentando, mesmo, um prazo de 5 anos para que não haja novas zonas de desmatamento.
Nesse ínterim, as alterações legislativas seriam feitas e novos estudos produzidos. As pressões exercidas por essa ONG foram fortes quando da elaboração e discussão do Relatório e tendem, agora, com sua votação no início do próximo ano, a crescer.
O deputado Aldo Rebelo já fez manifestações contra a ação aos seus olhos nefasta dessa organização, assinalando a sua vinculação com empresas e governos estrangeiros, que procuram diminuir a competitividade da agricultura e pecuária brasileiras. O lema desses governos e entidades empresariais é: "Farms here (nos EUA), Forests there (no Brasil)".
Na França, graças a seu trabalho de cerceamento de empresas que trabalham com produtos florestais, como madeira, essa ONG conseguiu, inclusive, se colocar como certificadora da madeira proveniente do Brasil.
A empresa francesa, no caso, é Lapeyre, tendo o Greenpeace utilizado o seguinte lema: "Lapeyre destrói a Amazônia". Note-se que a empresa, quando a ONG começou a campanha contra ela, não soube reagir, não tendo partido para a disputa junto à opinião pública. No final, teve de curvar-se diante do Greenpeace, aceitando suas condições, porque começou a amargar grandes prejuízos.
Como a campanha de formação da opinião pública tinha sido bem sucedida, os clientes dessa empresa passaram a desertar. A forma de ação da ONG consiste em se apresentar com o "moralmente superior" em relação às empresas, que passariam por inescrupulosas. O silêncio da empresa francesa, no início do processo midiático contra ela, valeu-lhe grandes danos empresariais, além de ter o Greenpeace como um "interlocutor" que lhe dita condições de atuação. É isto que almejamos para o Brasil em 2011?

quinta-feira, 20 de janeiro de 2011

É hora de sair da escola

Às vezes, a motivação de quem faz um curso atrás do outro é o medo de enfrentar os desafios reais de um negócio.


Excelente artigo para reflexões permanentes.
Sidney Santos, da EXAME PME

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Ninguém pode deixar passar o momento de agir só porque ainda não se sente preparado.

Conhecimento é como alface — se não aproveitar logo, estraga. É preciso usar rapidamente.”
Tenho alguma desconfiança de quem não pode ver uma sala de aula e já vai entrando. Não sou contra quem quer adquirir conhecimento, ao contrário. Mas venho percebendo que muita gente anda com mania de fazer todo tipo de curso. É especialização em pesquisa e desenvolvimento, em marketing de varejo, em mídias sociais. Há ainda os que querem fazer uma segunda faculdade e, às vezes, uma terceira.
As pessoas que conheço nessa situação estão eternamente se preparando. O tempo passa e elas nunca se consideram prontas para trabalhar. E, quando chega a hora de resolver problemas na empresa, geralmente não conseguem colocar em prática o que supostamente aprenderam na escola.
Na minha empresa havia um sujeito assim. Ele já era formado em direito e em economia, e vivia fazendo cursos de especialização. Várias vezes ele me convenceu de que esse aprimoramento faria dele um profissional melhor. Paguei por mais de seis cursos. Em três anos, nunca tive retorno. Pior: em vez de melhorar, ele foi ficando improdutivo. Atrasava os relatórios porque tinha de sair mais cedo para fazer trabalhos em grupo ou porque passava horas na internet pesquisando mais cursos. Tive de demiti-lo.
Percebi mais tarde que o erro foi meu. Quando ele me pedia licença e dinheiro para as mensalidades, eu sempre concordava. Nunca questionei: para que serve esse curso? Como você usará o que aprender em favor da empresa? Hoje faço essas perguntas. Se as respostas são vagas ou não entendo como o curso vai ajudar o funcionário a trabalhar melhor, digo não. É perda de tempo para a empresa e para o funcionário.
Quanto mais genérico o curso, maior é o perigo. Um dono de um escritório de arquitetura que manda um funcionário aprender novas tecnologias para edificações em Singapura tem boa chance de ver o investimento de volta. Mas é possível que seja uma roubada se esse funcionário tiver aulas sobre políticas de recursos humanos para a eventualidade de, um dia, virar chefe. Conhecimento é como alface — se não aproveitar logo, estraga. É preciso usar rapidamente.
Quando era criança e fui palhaço no circo do meu pai, aprendi que existe um ritmo certo para contar piadas. Há um momento exato em que é preciso parar de falar e esperar o público rir. Continuo usando esse princípio na vida e nos negócios. Ninguém deveria deixar passar o momento de agir só porque não se sente preparado.
A síndrome dos cursos não ataca apenas funcionários. Muitos empreendedores também deixam de ir em frente por estar sempre na escola. Amigos meus tiveram boas ideias e dinheiro na mão para abrir uma empresa, mas nunca realizaram nada. "Estou me preparando", eles diziam. E continuavam a fazer cursos em que se ensinam coisas misteriosas, como "o segredo da boa gestão" e "aprimoramento da liderança". Tinha um que estudava mandarim para quando, um dia, tivesse clientes chineses.
Acho que o que leva esse pessoal a procurar tantos diplomas não é tanto o interesse em aprender. Estudar é uma desculpa nobre para adiar responsabilidades. No fundo, eles não querem parar de estudar porque, como Peter Pan, têm medo de crescer.
Sentir medo é normal. Muitas vezes, quando as coisas estão difíceis, também tenho vontade de voltar para a escola. Lá, eu saberia as respostas teóricas de muitos problemas. Mas, nessas horas, penso: que benefício isso trará para mim? Se a resposta — honesta — indicar que estou tentando me esconder, a última coisa que vai resolver meu problema é entrar numa sala de aula repleta de gente que também está com medo como eu

domingo, 16 de janeiro de 2011

ISO 26000 - Responsabilidade social é normatizada

A ISO 26000, lançada no final de 2010 servirá simplesmente como uma referência daquilo que é entendido e compreendido como responsabilidade social no mundo. Leia mais.

Após cinco anos de debates internacionais e de trabalho que envolveu especialistas, autoridades, personalidades, organizações e entidades de todo o mundo, foi oficialmente lançada no final de 2010 a ISO 26000, conhecida como a norma da responsabilidade social.

Muito se tem falado sobre responsabilidade social nos últimos anos. No entanto, até este momento, a ISO (International Organization for Standardization) – a mais importante instituição de padronização internacional - não possuía um padrão de referência sobre o que de fato trata e envolve a área, em especial para retratar a relação de empresas e organizações com a sociedade.

A demora na elaboração de uma norma que estabelece um padrão relacionado à responsabilidade social se deve ao fato de ter havido a necessidade de acomodar as mais variadas percepções sobre este novo e abrangente  tema, representando toda a diversidade de opiniões reunidas nos cinco continentes.

A ISO 26000 refere-se à responsabilidade social a partir dos seguintes princípios:

“A responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente que: contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive à saúde e bem-estar da sociedade; leve em consideração as expectativas dos stakeholders; esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com normas internacionais de comportamento; e esteja integrada em toda a organização e seja praticada em seus relacionamentos”.

É interessante saber que, diferente de outras normas emitidas pela ISO (como a ISO 9000, que trata da gestão de qualidade, ou a ISO 14000, sobre gestão ambiental), não haverá a emissão de um selo ou certificação ISO 26000. A norma servirá simplesmente como uma referência daquilo que é entendido e compreendido como responsabilidade social no mundo.

A nova norma promove em seu conteúdo uma compilação de regras, normas e orientações já existentes sobre o tema, reunindo as informações mais relevantes e consensuais apuradas ao longo de sua preparação. Ela servirá às empresas e organizações como uma referência sobre a compreensão e utilização das práticas de responsabilidade social voltadas ao crescimento sustentado.

As contribuições do Brasil partiram especialmente de entidades reconhecidas (entre elas a BM&FBovespa, de cujas discussões a BDO teve a oportunidade de participar no início dos debates sobre a nova norma), que apresentaram suas sugestões e participaram dos debates que culminaram com a publicação da ISO 26000.

Com a nova norma, a discussão sobre as ações e iniciativas responsáveis das corporações e organizações passa a contar com um referencial que reduz a subjetividade de sua avaliação e análise. A ISO 26000 vem reforçar, também, o entendimento e o reconhecimento de que a atuação empresarial responsável e sustentável é um quesito obrigatório àqueles que desejam ter seus produtos, serviços ou atividades aceitos, reconhecidos e respeitados pelos exigentes consumidores de nossa economia globalizada.

Iêda Novais (Diretora corporativa da BDO no Brasil, integrante da quinta maior rede do mundo em auditoria, tributos e advisory services)

Portal HSM
12/01/2011

segunda-feira, 10 de janeiro de 2011

Coaching - Dicas sobre como desenvolver habilidades de coaching

Dica:
Faça muitas perguntas abertas. A maioria dos gerentes faz poucas.
Dica:
Ouça mais, fale menos.
Dica:
Seja um bom modelo. É possível que seus subordinados diretos imitem seu comportamento.
Dica:
Não compartilhe informação confidencial. Caso o faça, seus subordinados poderão perder a confiança em você.
Dica:
Não tente resolver os problemas das outras pessoas. Elas não aprenderão a tomar decisões de qualidade. Em vez disso, oriente-as.
Dica:
Não faça o papel de psicólogo. Não é adequado, e você provavelmente não está qualificado.
Dica:
Não bisbilhote a vida pessoal do funcionário.
Dica:
Não use o seu desempenho como parâmetro para medir o dos outros. Presumir que seus subordinados diretos tenham a mesma motivação e pontos fortes que você é irreal e injusto.

sábado, 8 de janeiro de 2011

Facebook – Lições de um geek

Mark Zuckerberg foi indicado como o homem do ano 2010 . Não por acaso o jovem bilionário dono da maior rede social do planeta, o Facebook, com seus mais de 500 milhões de usuários, chegou aonde chegou.

Vamos conhecer algumas das lições que Zuckerberg têm a dar do alto de seus 26 anos de idade.

1 – Tire as idéias do papel. A cada seis ou oito semanas, o Facebook realiza o “hackathon”, evento onde os empregados viram a noite tentando concretizar idéias para o site. Dessas idéias saíram novidades como o acesso ao Facebook pelo videogame Nintendo Wii. Você pode construir algo bom em apenas uma noite, disse Mark à revista Wired. “A gente acredita em mudanças rápidas, em vencer limites, em achar Ok quebrar coisas, isso faz parte de mim.”

2 - Seja antenado. A sacada de Mark é ficar atento a tendências. Se ele percebe algo com potencial para dar certo, incorpora ao Facebook. Por isso, quando lago novo surge no mercado, não fique para trás, traga a idéia para seu negócio. “O grande artista copia”, dizia Picasso, sem medo de trazer elementos dos grandes pintores para suas telas. Mark notou no Twitter que as pessoas queriam ficar numa única página conversando, sem entrar em outras páginas. Então adaptou isso ao Facebook. “O fundamental é aperfeiçoar uma idéia. Lançar algo primeiro não é o mais importante”, disse Chris Cox, vice-presidente de produtos do Facebook, à The New Yorker. “O mais importante sempre é a execução. Sempre”.

3 - Junte-se aos caras populares.  Foi o (ex) amigo brasileiro de Mark, Eduardo Saverin, quem garantiu a fama do negócio. Eduardo fazia parte do clube de alunos Phoenix, um dos mais populares de Harvard, e enviou o link para seus colegas. A maioria acessou, fez um perfil e repassou o site para outras pessoas. As mais populares são os melhores para fazer sua idéia se espalhar.

4 – Não pense no dinheiro.  Parece loucura, mas deixe a grana em segundo plano nos negócios e foque no trabalho. Mark teve uma visão empreendedora, mas não necessariamente capitalista. Rejeitou proposta de 1 bilhão de dólares do Yahoo logo no inicio do sucesso.

5 – Aposte alto. Você recusaria salário de US$ 1 milhão anuais aos 17 anos para trabalhar numa multinacional? Teria coragem de largar um curso na concorrida Harvard em troca de um sonho? Pois Mark fez tudo isso.Muitos executivos se preocupam tanto em não cometer erros que têm medo de arriscar”, diz ele.       

6 - Improvise. Surgiu algum chabu de última hora? Improvise. É o que Mark sempre fez. Como deixou tudo de lado para programar o Facebook, Mark teve de fazer algumas improvisações de última como uma que o fez bombar num exame de artes. Na prova, os alunos deviam descrever pinturas clássicas. Mark não teve dúvida. Um dia antes do exame, colocou os quadros num site e criou uma ferramenta para fazer anotações sobre as pinturas. Depois, mandou e-mail para a classe divulgando o site e pedindo para cada aluno comentar algo sobre a prova. Não só Mark passou de ano como a classe inteira conseguiu a melhor nota na história do exame.

7 – Invente no trabalho. Seu escritório não precisa ser o lugar mais entediante do universo. O ambiente de trabalho do Facebook é um dos mais descontraídos. Para ter uma idéia, as salas de reuniões têm nomes de bandas, como Run DMC e ZZ Top.

8 - Escute. Mesmo bilionário, Zuckerberg, continua a se envolver com cada novo projeto do site, ainda é um dos últimos a deixar o escritório e faz questão de separar quatro horas do seu dia para reuniões com funcionários que trabalham em novas idéias. De acordo com quem convive com Mark, ele sempre escuta o que os outros falam.

9 – Não traia a confiança de seus amigos. Esta é a única lição que Mark não seguiu e paga caro. Além de trair seu melhor amigo ao tirá-lo da sociedade do Facebook, seus milhões de usuários da rede social também perderam parte da confiança nele quando mudou as regras de privacidade do site. De repente, fotos e informações pessoais tornaram-se públicas e geraram avalanches de críticas e discussões na internet. Além disso, transcrições de conversas do início do Facebook mostram que Mark invadia o perfil dos usuários do site para ver fotos e mensagens pessoais. “Eu não sei por que, mas eles confiam em mim. Idiotas, disse Mark em uma das conversas. Ele confirmou à revista The New Yorker que as transcrições são verdadeiras, mas diz estar arrependido. “Eu cresci e aprendi muito”, defende-se.

Finale...

“Vocês que criaram o Facebook, né?”, uma delas perguntou. Saíram de lá direto para um banheiro da faculdade, onde cada um se trancou com uma das garotas numa cabine. (Uma história que rolou em Harvard, contada pelo escritor Mezrich, do livro The
Accidental Billionaries, onde Mark e Eduardo Severin, após o lançamento do Facebook, numa palestra de Bill Gates, foram abordados por duas lindas garotas que jamais dariam bola para eles em outros tempos)

A última dica de Mark: Pense sempre no sexo oposto.   

quinta-feira, 6 de janeiro de 2011

Tautologia - repetições viciadas






Dia desses, conversando sobre as armadilhas da nossa língua - que são muitas! - argumentei para o fato de que devemos "agir como os romanos, estando em Roma". Ou seja, devemos nos comunicar de acordo com a cultura do meio. Não adianta tentar vender uma idéia de Brand Equity para o cara do cachorro quente da esquina, muito menos usar do malfadado gerundismo "a nivel" de interlocução com gestores de Instiuições de Ensino Superior.


Penso, também, que para acertarmos a sintonia da transmissão, devemos conhecer o máximo possível sobre nossa língua falada e escrita. Só sabendo o que é certo poderemos adequar-nos à cultura do receptor sem cometer equívocos que podem macular o fundamento da mensagem.



"Você sabe o que é tautologia?"

É o termo usado para um dos vícios de linguagem. Consiste na repetição de uma idéia, de maneira viciada, com palavras diferentes, mas com o mesmo sentido.

O exemplo clássico é o famoso "subir para cima" ou o "descer para baixo". Mas há outros, como você pode ver na lista a seguir: - elo de ligação - acabamento final - certeza absoluta - quantia exata - nos dias 8, 9 e 10, inclusive - como prêmio extra - juntamente com - expressamente proibido - em duas metades iguais - sintomas
indicativos há anos atrás - vereador da cidade - outra alternativa - detalhes minuciosos - a razão é porque - anexo junto à carta – de sua livre escolha - superávit positivo - todos foram unânimes - conviver junto - fato real  - encarar de frente - multidão de pessoas - amanhecer o dia - criação nova - retornar de novo – empréstimo temporário - surpresa inesperada escolha opcional  - planejar antecipadamente - abertura inaugural - continua a permanecer – a última versão definitiva - possivelmente poderá ocorrer – comparecer em pessoa - gritar bem alto  -propriedade característica - demasiadamente excessivo  - a seu critério pessoal - exceder em muito.

Note que todas essas repetições são dispensáveis. Por exemplo, "surpresa inesperada". Existe alguma surpresa esperada? É óbvio que não. Devemos evitar o uso das repetições desnecessárias.  Fique atento às expressões que utiliza no seu dia-a-dia.Verifique se não está caindo nesta armadilha.   

Então fica a dica para os RPs, AIs e Gestores de Marketing/Comunicação.    

domingo, 2 de janeiro de 2011

Coaching - Saiba o seu significado

















O que écoaching?


O que é e o que não é
Como gerente, você trabalha com pessoas de diferentes capacidades, e seu papel de orientador é perceber tais diferenças. O coaching é uma oportunidade que você tem de contribuir para o desenvolvimento de outra pessoa; é uma parceria de duas vias, em que ambos compartilham conhecimento e experiência com o objetivo de maximizar o potencial da pessoa sob orientação e ajudá-la a alcançar suas metas.

COACHING É...
COACHING NÃO É...
Um meio de aprendizagem e desenvolvimento.
Uma oportunidade de corrigir comportamentos e ações de outra pessoa.
Guiar alguém em direção às suas metas.
Direcionar alguém a fazer algo para cumprir metas.
Compartilhar mutuamente experiências e opiniões, e com isso criar resultados previamente acordados.
Ser o especialista ou o supervisor que tem todas as respostas.
Envolve inspirar e apoiar outra pessoa.
Envolve a tentativa de abordar assuntos pessoais.
(Adaptado do original da Interaction Associates)

Quem deveria receber coaching?
As oportunidades de coaching geralmente surgem quando
  • um novo membro da equipe precisa de direcionamento
  • um subordinado direto está pronto para assumir novas responsabilidades
  • um funcionário problemático precisa ser orientado para voltar a ter um bom desempenho
  • um funcionário precisa de feedback positivo e reconhecimento
Visto que o coaching é baseado em consentimento mútuo, ele nem sempre é apropriado. Uma intervenção mais direta é necessária quando
  • um funcionário tenha claramente violado a política da empresa ou seus valores organizacionais
  • um funcionário novo ou inexperiente precisa de mais direcionamento no desempenho de uma tarefa
  • não há melhoria de desempenho após múltiplas sessões de coaching.
A finalidade do coaching
Você dá ou solicita coaching quando acredita que o trabalho em conjunto produzirá melhor desempenho. Através do coaching, você poderá ajudar outras pessoas a
  • maximizar pontos fortes individuais (por exemplo, trabalhar habilidade analítica)
  • superar obstáculos pessoais (por exemplo, trabalhar o medo de falar em público)
  • realizar todo o seu potencial através da aprendizagem contínua (por exemplo, aprender a tecnologia disponibilizada pela internet para melhorar a fluidez dos processos)
  • alcançar novos patamares de habilidade e competência, e assim se tornarem mais eficientes (por exemplo, desenvolver habilidades mais avançadas de comunicação)
  • preparar-se para novas responsabilidades (por exemplo, adquirir habilidades de liderança)
  • gerenciar a si mesmas (por exemplo, encontrar meios de otimizar a utilização do tempo)
  • compreender de forma mais clara as metas de desempenho e a persegui-las (por exemplo, aprender a estabelecer metas mais realistas)
Alguns dos principais benefícios do coaching
  • Maior satisfação no trabalho e motivação do funcionário.
  • Melhores relações de trabalho entre gerentes e subordinados diretos.
  • Equipes mais produtivas.
  • Uso mais eficaz dos recursos organizacionais.
Quando se deve programar sessões de coaching?
Diferentemente das avaliações de desempenho e do estabelecimento de metas, os quais são formalmente programados trimestralmente ou anualmente, a atividade de coaching é contínua, ocorrendo à medida que surgem oportunidades ou necessidades. Algumas vezes, você poderá programar sessões de coaching para atender a situações particulares. Todavia, a atividade decoaching, mais freqüentemente, ocorre informalmente enquanto você interage com subordinados diretos ou com pares pessoalmente, por telefone ou por e-mail.

Como um gerente deveria usar o coaching?
Os bons gerentes usam o coaching como parte de seu repertório de habilidades. O foco está em cooperar e facilitar o desenvolvimento profissional de outra pessoa. Um coaching eficaz requer habilidades que são exercidas em duas etapas: 1. conhecer o nível das habilidades e os padrões de conduta do subordinado direto; e 2. criar um ambiente confortável em que planos de ação possam ser desenvolvidos em conjunto, facilitando o crescimento profissional desse subordinado.

1. Para entender seus subordinados diretos, você precisará
  • observar sem julgar
  • ouvir ativamente
  • fazer perguntas (inquirir)
2. Para encorajar o crescimento, você precisará
  • defender suas opiniões
  • dar e receber feedback  
  • criar consenso

Galileo