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quarta-feira, 30 de setembro de 2009

O jogo da complexidade

portal Decision Report 28/09/2009 - Ceila Santos

Estima-se que grandes grupos varejistas detêm entre 34% a 37% da receita total do setor de supermercados. Ou seja, ainda há espaço para crescer, mas até quanto eles poderão abocanhar do restante do bolo? É bom lembrar que até mesmo as estratégias de aquisição e expansão têm seus limites. Alejandro Padron, especialista em Varejo da consultoria IBM, acredita que o market share dos três grandes varejistas não deve ultrapassar a marca dos 40% até 2010. E o que isso significa?

“O médio varejista tem mais chance de evoluir e se modernizar, aumentando a competitividade entre os grandes. Ao invés do movimento contrário”, sinaliza Padron. Ou seja, para gigantes como Carrefour, Pão de Açúcar e Wal-Mart está muito mais difícil crescer. Esse cenário contribui para a Tecnologia da Informação ganhar mais relevância nas gôndolas do Varejo porque traz automação, produtividade, redução de custos e agilidade, entre outros méritos. Mas os médios e pequenos também sabem disso.

“Um dos fatores que contribuem para a informatização do médio varejista são as novas normas, como o sistema tributário, que exigem a automação”, observa o executivo da IBM. Logo, no Varejo, torna-se ainda mais complicado diferenciar-se. Não é por acaso que o apelo do preço ganhe cada vez mais força na escolha do consumidor. Os grupos que gerenciarem melhor o fator preço têm mais vantagem competitiva.

Padron também alerta que, diante desse cenário, quem souber comprar melhor aumenta suas chances de crescer. “Tem um ditado que aprendi com um executivo chileno que diz assim: quando um gênio compra bem, qualquer idiota vende. Mas o que um idiota compra nem um gênio consegue vender”, sintetiza.

É bom lembrar que hoje boa parte do ato de comprar é feito por meio de sistemas e, por isso, os processos ganham tanta relevância dentro do Varejo.

Efeito Tostines

Alexandre Horta, sócio-diretorda GS&MD (Gouvêa de Souza), lembra que a maioria dos sistemas desenvolvidos pelos fornecedores de bens de consumo o que dificultou à aderência ao Varejo, cuja dinâmica é muito mais complexa.

“O sortimento de categorias de produtos é imenso, e detalhe, constantemente renovado. A operação é descentralizada e, cada vez mais, capilarizada regionalmente. E, além disso tudo, o negócio é multicanal, o que produz um grau de complexidade gigantesco”, observa Horta.


É por isso que Vasco Simões, consultor da Accenture, diz que “o jogo do Varejo é a gestão da complexidade”. Ele ainda afirma que são poucas as pessoas que entendem a dimensão tal qual ela é. O desafio é tão intenso que permeia não só as áreas comerciais e de atendimento, mas também passa pelos profissionais responsáveis pela gestão da análise da informação. E, detalhe, essas análises refletem na capacidade de integração dos sistemas de gestão, que contribuem para a produção dessa informação.

Para se ter uma ideia do quanto o conceito de talento é peculiar no Varejo, cada loja inaugurada multiplica o desafio de encontrar “pessoas de talento”, que entendam do negócio para servir o cliente a ponto de ele consumir naquele local ao invés de escolher a concorrência. Somam-se a esse quadro as culturas diferentes, que precisam ser alinhadas a cada nova aquisição ou novo canal aberto.

Grandes grupos varejistas seguem a multiplicidade do consumo e de todos os processos associados a essa experiência. Ou seja, não basta colocar na gôndola todos os produtos alimentícios, de bens de consumo ou de lojas especializadas, além de ter seus próprios postos de gasolina, farmácias, agência de turismo, entre outros.

É preciso ficar de olho também na oferta dos serviços que contribuem com seu negócio. Exemplo? A análise de linha de crédito que uma instituição financeira pode lhe oferecer dentro de casa ou de novos hábitos e costumes influenciados pelo uso do meio eletrônico, a internet. Tudo isso exige muita gestão e quanto mais automatizada, centralizada e padronizada, maior a probabilidade de conjugar o verbo do varejo: crescer, crescer e crescer. Detalhe: não só na receita, mas principalmente na margem de lucro
Colcha de retalhos

Menos estoque, compras mais inteligentes, transporte eficiente e ainda decisões tomadas com muito mais informação. Esses são alguns dos resultados apontados pelos especialistas da área de Varejo com a chegada dos ERPs (Enterprise Resource Planning) no segmento supermercadista.

As soluções já existem há um bom tempo, mas só começaram a ser adotada pelos grandes grupos a partir de 2005. Motivo? São vários. Um deles é a falta de aderência dos sistemas à agilidade do negócio. “O varejo é um dos setores mais dinâmicos e diversos por suas características peculiares, por sua legislação, que difere entre os Estados brasileiros, pela falta de padronização de protocolos, pela ausência de comunicação entre as diversas bandeiras de cartão de crédito, entre outras.

Enfim, desenvolver um produto que se adapte a todas essas diferenças foi, e continua sendo, um desafio”, conta Gilsinei Hansen, diretor de gestão de segmentos da Totvs, cuja tecnologia é utilizada por 7 mil clientes do segmento no Brasil. Alexandre Horta, sócio-diretor da GS&MD (Gouvêa de Souza), ainda destaca outra razão pela demora na compra dos ERPs: a cultura do varejista. “Ele compra software como se fosse cebola. Ele não pensa no retorno do investimento, mas em quanto vai pagar”, opina.

Ele ainda destaca que o varejo brasileiro gasta de quatro a cinco vezes menos em TI comparado com o norte-americano. Apesar da cultura corporativa e maturidade tecnológica da indústria, o fato é que apsar da busca pela redução de custo e vantagem competitiva levou os grandes varejistas como Carrefour, Pão de Açúcar e Wal-Mart às compras. Entre os fornecedores estão Aldata, Oracle Retail e SAP.

Modelo de negócio

“As ferramentas de ERP são uma oportunidade para esses grandes varejistas repensarem o seu negócio porque, no passado, o Varejo não tinha condição de adotar os sistemas disponíveis.

Agora, as ferramentas permitem fazer diferente do que já foi testado pelas principais indústrias do mundo. As melhores práticas estão em jogo”, observa Alejandro Padron, da IBM.

A sensação é de que a escolha da tecnologia vai interferir na definição de um novo modelo de negócios para cada varejista. Vasco Simões, consultor da Accenture, explica que as implementações de ERPs têm mesmo tal objetivo, mas isso não significa que se dois varejistas adotarem uma determinada solução, ambos estarão no mesmo caminho. “Os sistemas têm algumas diferenças, mas todos têm o mesmo conceito. A companhia já tem uma experiência de gestão que definirá sua escolha de tecnologia, mas são os seus processos específicos e diferenciados, parametrizados na ferramenta, que farão a diferença”, explica.

Horta ainda destaca que a adoção dos sistemas pode contribuir para tornar o Varejo menos operacional e mais estratégico. “Eu não consigo trabalhar com BI se não tenho integração porque não existe certeza se o dado está correto.

Mas mesmo que os sistemas de gestão contribuam para uma informação mais apurada, é bom lembrar que o Varejo não tem gente qualificada para usar essas informações”, observa. Ele ainda acrescenta: “o tempo que se dedica para averiguar se a informação é verdadeira é muito grande e quanto mais integrado estiverem os sistemas, menor será esse esforço”.

Não há dúvida de que a chegada dos ERPs no Varejo representou o fim de dezenas de sistemas desenvolvidos internamente. Mas, ainda assim, o varejista precisa adquirir vários sistemas especialistas para vencer o jogo da gestão da complexidade. Entre eles destacam-se os aplicativos de precificação, tributário e de crédito.

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