Claudio Fernández-Aráoz*Com Barack Obama tomando posse como Presidente dos Estados Unidos em meio à pior crise financeira desde a Grande Depressão, a sua tarefa número um é tomar decisões sobre grandes pessoas ao escolher os membros de sua equipe. Nenhum outro fator controlável terá impacto maior nos próximos anos sobre os Estados Unidos e, em grande medida, sobre o mundo.
Por que é uma decisão tão importante?
Uma resposta é “porque as funções nesses altos escalões são muito complexas”. Isso pode parecer o óbvio, mas considere o seguinte: quanto mais complexa a função, maior é a distância entre o desempenho mediano e o destacado. Na média, um superoperário é 40% mais produtivo do que seus pares. Mas, em funções de alta complexidade, como a de programação de computadores ou a gerência de contabilidade em uma empresa de assessoria, um profissional de destaque pode ser 1.000% mais eficaz que um profissional médio. O que isso sugere sobre, digamos, um secretário do tesouro mediano versus um supersecretário?
Infelizmente, encontrar grandes profissionais não é fácil. Comparando as decisões sobre as equipes com o beisebol, Peter Drucker acreditava que o executivo típico não acertava mais do que 0,333 tacadas, quando o assunto era contratar e promover. Isso é mais do que bom para o beisebol, mas não bom o bastante para gerir uma grande empresa –ou um país.
Por que, então, erramos nas decisões sobre pessoas em dois terços das vezes? O principal problema é que solicitamos ao velho cérebro que faça um novo trabalho. Nossos cérebros –criados para nos ajudar a sobreviver como caçadores e coletores nômades– não se mescla bem aos nossos desafios atuais. Em especial, uma série de vieses emocionais, escondidos na profundidade de nosso inconsciente, trabalha contra nós e, infelizmente, eles surgem fortemente em nossas decisões sobre pessoas.
Por exemplo, devido ao nosso mecanismo arcaico, procrastinamos nessas decisões. Exageramos os riscos da mudança e não levamos em conta o custo de oportunidade de manter o status quo. Quando agimos, tendemos a fazer julgamentos precipitados. Pesquisas na área da neurociência revelaram que formamos uma primeira impressão inconsciente da pessoa que está diante de nós na velocidade da luz (da ordem de um vinte avos de segundo). Mas, infelizmente, tais impressões são falhas no julgamento. Em um nível mais consciente, nós tendemos a dar valor excessivo às marcas e rótulos (como o histórico escolar e a afiliação política) e muito pouco valor à essência.
Se eu tivesse a chance de falar ao Presidente, sugeriria estes quatro passos:
1. Faça o trabalho duro: há uma enorme pressão por rápidas mudanças sobre os gestores que estão assumindo suas posições O contador dos “primeiros cem dias” começa a rodar já no dia um. Todos procuram por resultados nos primeiros meses após a posse, ou mesmo semanas. Para piorar as coisas, muitas pessoas acreditam que, se o Presidente deixa de conquistar muito dentro dos primeiros cem dias, ele nunca será capaz de reconquistar credibilidade. Isso é totalmente errado. Os melhores CEOs investem uma fatia significativa de seu tempo para estabelecer as equipes corretas e, junto com essas equipes, fazer os diagnósticos corretos, antes de partir para iniciativas de mudanças radicais. Mesmo quando se toma posse de empresas em crise, os melhores investem tempo em se certificar que estão lutando as batalhas certas, da maneira certa. Quando tomam decisões sobre pessoas, eles não se limitam a colocar rapidamente na empresa as pessoas que eles conhecem, ou aqueles a quem devem favores. Em vez disso, os melhores líderes empresariais recrutam a partir de uma rede ampla e conduzem avaliações em profundidade dos candidatos que lhes parecem mais fortes. O novo Presidente e seus recrutadores têm de abordar esse processo tão importante com os níveis mais altos de atenção, disciplina e paciência. Ir devagar para ir depressa
2. Utilize múltiplos filtros: Experiência relevante é um bom filtro inicial, uma vez que não há tempo para o treinamento on-the-job. Passe daí para a integridade (se eles não tiverem o histórico limpo, estão fora). Então, verifique a competência: eles foram bons enquanto acumulavam tanta experiência? Por fim, olhe para além das medidas tradicionais de inteligência, como os testes de QI ou os rankings de alunos. Você tem de investigar as maneiras pelas quais os líderes geriram a si mesmos e as suas relações com os outros. Isso é, de longe, o mais importante previsor do sucesso ou do fracasso em qualquer papel de liderança.
3. Preocupe-se com a equipe: Isso não tem a ver só com os ministros. Isso também diz respeito aos seus subordinados e aos subordinados dos subordinados. Lembre-se que equipes de destaque requerem não apenas um forte conjunto de habilidades, mas também uma diversidade significativa, a fim de evitar os riscos da identificação com o coletivo e do pensamento de grupo. A habilidade de selecionar grandes pessoas com perfis complementares deveria ser um fator-chave de sucesso para o novo Presidente, bem como para cada um dos seus nomeados principais.
4. Invista nas posições políticas, bem como na equipe profissional permanente: Muitos políticos supervalorizam as funções políticas e não dão muita importância aos profissionais. Mas você simplesmente não consegue construir uma grandeza que dure sem formar uma administração com profissionais competentes em todos os níveis, incluindo jovens com potencial, que vão continuar fortalecendo o país muito tempo depois que o mandato presidencial chegar a termo. À época de sua independência, os pioneiros de Cingapura perceberam que, sem recursos naturais ou escala, o único jeito de crescer seria investindo em talentos. Eles sistematicamente, então, atraíram as pessoas certas, tanto para cargos políticos quanto para o seu serviço público, por mais de quatro décadas. Como resultado, desde 1963 que o PIB per capita de Cingapura foi multiplicado por oito em valores reais, enquanto o americano foi multiplicado por menos de três.
Navegar na tempestade financeira é apenas um dos desafios que o novo Presidente enfrentará. Assegurar-se de que os Estados Unidos possam concorrer com sucesso no mercado global, povoado por rivais cada vez mais qualificados, é outro. De todos os desafios, tomar as decisões certas acerca das pessoas está entre as mais importantes.
Se o Presidente Obama falhar nisso, sua capacidade de ser bem-sucedido em qualquer outra área estará fortemente comprometida.
27/01/2009
Fernández-Aráoz, Claudio
Claudio Fenández-Aráoz - É membro do Global Executive Committee of Egon Zehnder International. É autor de Great People Decisions: why they matter so much, why they are so hard, and how you can master them (publicado, em Portugal, sob o título Decisões de sucesso: por que são tão importantes, tão difíceis e como pode dominá-las). Ele estará na ExpoManagement 2009.
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