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sábado, 10 de abril de 2010

Satisfação. A abordagem que não produz necessariamente funcionários fiéis


Salário indireto e outros benefícios podem fazer com que os seus funcionários se sintam satisfeitos, mas é preciso entender que eles só vão demonstrar genuína fidelidade se os seus esforços estiverem produzindo a fidelidade do cliente. Obtém-se o foco necessário com equipes menores.

Frederick F. Reichheld

Certa vez, o general Norman Schwarzkopf me contou que, durante a guerra do Vietnã, seus tenentes arruinaram involuntariamente as bases da fidelidade dos seus comandados. Ele comentou que quando os soldados se queixaram de que os coletes protetores que estavam usando naquela selva tórrida eram quentes e pesados, os tenentes se mostraram compreensivos e tornaram o uso de coletes opcional, acreditando que isso produziria fidelidade. Posteriormente, quando o inimigo atacou, o número de baixas foi vertiginosamente alto. Depois disso, Schwarzkopf procurou saber se todos tinham aprendido a lição. Para obter fidelidade, não coloque o conforto do seu pessoal em primeiro lugar, e sim a segurança deles.

Essa foi uma lição crucial para os militares – e é igualmente crucial para o mundo empresarial. Normalmente, quando a empresa vai bem, seus dirigentes dão desmedida atenção ao conforto dos funcionários, acreditando que o segredo da fidelidade é manter seus funcionários satisfeitos. Confundir satisfação com fidelidade constitui um dos maiores equívocos do mundo empresarial. As mais fortes empresas – ou seja, as que contam com os funcionários e clientes mais fiéis – são aquelas cujos funcionários, normalmente, estão insatisfeitos.

Não se trata aqui de querer transformar seus funcionários em pessoas irritadiças – por exemplo, servindo-lhes café de baixa qualidade, ou limitando o número de canetas fornecidas a cada um, ou algo semelhante –, e sim de dar à sua organização uma vantagem que será muito útil nessa implacável economia competitiva. Trata-se de assegurar que os funcionários estejam insatisfeitos com o nível dos serviços que são capazes de oferecer aos clientes e, conseqüentemente, motivados a elevar esse nível. A autêntica fidelidade é gerada quando os funcionários, insatisfeitos com o status quo, fazem o máximo para fornecer o tipo de valor e de serviços que produz clientes cada vez mais fiéis.

Em tempos difíceis, é muito fácil distinguir as empresas que têm funcionários e clientes verdadeiramente fiéis daquelas cujos funcionários e clientes se dizem apenas satisfeitos. Os líderes que gerenciam visando à satisfação dos seus funcionários quase certamente serão forçados a ver, de mãos atadas, suas empresas serem batidas pela concorrência. Eles vão testemunhar uma onda de demissões, e os funcionários remanescentes também serão duramente atingidos. Vão chegar à extenuação ao se sentirem sobrecarregados por terem de assumir as tarefas que eram de responsabilidade dos funcionários dispensados. O orgulho e a motivação deles sofrerão duros golpes quando os clientes migrarem para os concorrentes que oferecerem valor superior. E sua confiança na liderança da empresa vai se desgastar à medida que diminuírem as oportunidades de crescimento profissional.

Como você pode ter certeza de que está gerenciando para o bem-estar, e não para a satisfação dos seus funcionários? Aqui estão duas peças-chave do quebra-cabeça.

• Estruture sua organização formando as equipes certas, encorajando a prontidão e a responsabilidade pela prestação de contas.

• Dê a essas equipes as ferramentas de que precisam para monitorar como elas estão se saindo na criação do tipo de valor necessário para ganhar a fidelidade dos clientes.

Quanto à segunda dimensão, a prova decisiva de fidelidade (Loyalty Acid Test) – uma avaliação de funcionários e clientes criada pela Bain & Company – pode ajudar as empresas a monitorar os esforços de produzir fidelidade. Descobrimos que, em média, uma empresa tem sorte se metade dos seus funcionários concordarem que seu empregador merece fidelidade. Apesar de 75% dos clientes dizerem que estão satisfeitos ou muito satisfeitos, nossa pesquisa indica que somente cerca de 50% a 55% são de fato fiéis, o que realmente não nos surpreende, uma vez que apenas metade dos funcionários com quem eles interagem acreditam que sua firma merece fidelidade.

Agora, a parte difícil: os dirigentes devem se certificar de que as estruturas das equipes facilitam a fidelidade. Consideremos novamente os militares. As emoções patrióticas, a confiança na liderança, a crença nos princípios da Constituição e o desejo de fazer com que o mundo se torne um lugar mais seguro e melhor de se viver são elementos que fortalecem os laços de fidelidade. Mas os militares aprenderam que o instrumento gerencial essencial que faz com que essas crenças e desejos sejam práticos e operacionais é a pequena equipe de soldados. Pequenas unidades, formadas por 5-10 soldados, proporcionam clara visibilidade e responsabilidade. O papel de cada indivíduo é vital porque todas os postos estão ocupados e, mesmo em meio às caóticas condições de uma batalha, ainda assim é possível ser ágil na comunicação e na coordenação.

O mesmo vale para as empresas. A dinâmica das pequenas equipes cria um vínculo de união entre os membros. Se a meta organizacional de servir os clientes não está sendo cumprida, não há para onde fugir e nem mecanismos administrativos para preencher as lacunas. Se a meta deve ser atingida, os membros da equipe sabem que a responsabilidade é deles.

Nas empresas que chamo de líderes em fidelidade, o tamanho médio das equipes é muito menor do que o das concorrentes. Na USAA, as equipes da central de atendimento têm de 10 a 12 membros, ao passo que as das concorrentes têm entre 17 e 25. Na Southwest Airlines, existem 10 funcionários para cada supervisor – metade da média da indústria de transporte aéreo. Na Enterprise Rent-A-Car, o tamanho médio das equipes é de 8, enquanto nas concorrentes esse número é três vezes maior. Essas empresas não foram iludidas pela lógica da contabilidade de que equipes pequenas elevam os custos (Todos aqueles dispendiosos supervisores!) Ao contrário, elas sabem que essas equipes, quando usadas corretamente, geram não só os menores custos na indústria, mas também os mais altos níveis de serviço.

Na sua maioria, os executivos pensam que conhecem as vantagens de equipes menores. Setenta e um por cento dos executivos que entrevistamos declararam que conseguem manter simples a estrutura organizacional usando equipes menores. Mas, quando entrevistamos funcionários da linha de frente, apenas 43% concordaram que essas equipes estavam sendo usadas eficazmente. E, quando lhes perguntamos quantos funcionários se reportam à mesma pessoa, descobrimos que equipes pequenas não são tão comuns quanto se pensa.

Na sua tentativa de obter maior fidelidade, os líderes empresariais estão agindo contra si mesmos ao permitirem que suas equipes cresçam demais. A pesquisa da Bain revela que pelo menos metade das equipes das empresas norte-americanas é grande demais para fomentar altos níveis de fidelidade. As equipes menores têm os mais altos níveis de fidelidade dos funcionários; em média, uma equipe de 7 membros ou menos supera em 15 pontos percentuais as equipes com mais de 25 membros.

Evitando a dilatação da equipe: o papel da alta gerência

A maioria das equipes bem-sucedidas tende a aumentar de tamanho, salvo quando os líderes se empenham pessoalmente em dividi-las. Andy Taylor, CEO da Enterprise-Rent-A-Car, desenvolveu uma regra inflexível: sempre que uma das suas filiais atinge determinado tamanho, geralmente entre 100 e 200 carros, ela é dividida em duas. Apesar de ser pouco motivador ter de abrir mão de metade dos funcionários contratados e treinados e metade da clientela formada, os gerentes das filiais entendem que o único meio de serem promovidos consiste em produzir uma filial lucrativa e fazê-la crescer até ser dividida diversas vezes. Eles também reconhecem que devem oferecer o tipo de serviço que faz com que os clientes desejem voltar. Utilizando seu próprio modelo resumido de como tirar a prova dos noves de seus clientes, a Enterprise avalia mensalmente cada uma das suas mais de 4.500 filiais para determinar a satisfação do cliente e a intenção de retorno. São aceitos como candidatos à promoção apenas os gerentes das filiais que conseguiram uma pontuação que as coloca na metade superior da lista. Mantendo suas equipes pequenas e focadas na experiência do cliente, bem como nos lucros e no crescimento, a alta gerência contribui para garantir que a Enterprise vença a concorrência.

Na Chick-fil-A, líder em fidelidade entre os restaurantes expressos, o presidente do conselho, S. Truett Cathy, há muito tempo vem insistindo que o gerente de loja deve dirigir apenas uma loja. Ele atribui grande parte do sucesso da empresa – a maioria das suas lojas realiza mais vendas por metro quadrado do que as outras cadeias de lojas maiores – à vantagem estrutural das pequenas equipes locais. Apesar de os concorrentes encorajarem os seus gerentes bem-sucedidos a dirigir outras unidades adicionais, Cathy resistiu ferozmente às pressões da organização para fazer o mesmo, até que, recentemente, alguns dos seus gerentes o convenceram de que podiam dar conta do desafio de dirigir equipes maiores. Apesar de Cathy ter cedido, ele também insistiu que esses gerentes monitorassem, cuidadosamente, os níveis de satisfação dos clientes. Apenas os poucos gerentes que obtiveram os mais altos níveis tiveram permissão para manter a sua segunda loja, desde que continuassem obtendo bons resultados mensais na prova dos noves com os seus clientes.

Benefícios adicionais são muito bons; eles podem até ajudá-lo a atrair e a reter aquela pessoa talentosa que você deseja contratar. Mas a fonte da genuína fidelidade dos funcionários está em outro lugar. Existe um estreito vínculo entre a fidelidade dos funcionários e a dos clientes: para colher os benefícios da fidelidade do cliente, primeiro você precisa conquistar a fidelidade dos seus funcionários. Portanto, mantenha o tamanho das suas equipes reduzido e dê aos funcionários as ferramentas de que precisam para construir fortes relacionamentos com os clientes.

A prova decisiva de fidelidade (Loyalty Acid Test)

Há duas maneiras de se submeter a este teste. Como funcionário, você pode usá-lo para medir a intensidade da sua fidelidade ao seu atual empregador. Os clientes também podem completar a pesquisa; os resultados dão uma idéia do grau de fidelidade deles em relação a uma determinada empresa.

1. Minha empresa realmente se interessa em desenvolver um relacionamento comigo.
2. Minha empresa dá mais valor às pessoas e aos relacionamentos do que aos seus lucros atuais.
3. Minha empresa atrai e mantém um excelente quadro de funcionários.
4. Minha empresa determina o padrão de excelência da sua indústria.
5. Minha empresa se comunica aberta e honestamente.
6. O pessoal da minha empresa está bem atento ao feedback e responde prontamente.
7. Minha empresa facilita a vida dos seus clientes.
8. A fidelidade dos clientes é devidamente reconhecida e recompensada nesta empresa.
9. Eu acredito que o pessoal da minha empresa age com imparcialidade e integridade.
10. Eu acredito que esta empresa merece minha fidelidade.





Frederick F. Reichheld é diretor emérito e membro da Bain & Company, além de ser o autor de Loyalty rules! How today's leaders build lasting relationships.
Harvard Business School Press.

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