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domingo, 26 de dezembro de 2010

Marketing de Varejo - As Compras Coletivas Ajudam o seu Negócio?

O mercado de compras coletivas é o que mais cresce na Internet brasileira. A cada dia que passa mais players entram querendo uma parcela deste mercado tão competitivo. E não é a toa que a concorrência é enorme, desde o mês de Junho o crescimento foi de 231%. Alguns tentam inovar, ou copiar algo diferente dos serviços gringos, mas basicamente o princípio sempre é o mesmo, descontos para compras coletivas.

E seguindo o exemplo do mercado americano, começam a surgir os primeiros exemplos de proprietários de negócios tendo problemas por não conseguir suprir a super demanda gerada por estes serviços. Na última semana, na Gazeta do Povo vimos um artigo onde Eugênio Foganholo, diretor daMixxer Desenvolvimento Empresarial, uma consultoria especializada em bens de consumo e varejo, alertou sobre o risco no mercado de compras coletivas para as empresas que participam das promoções.

“O empresário precisa analisar bem para o tiro não sair pela culatra. Pontos como capacidade de atendimento num curto prazo e poder de reter o cliente são fundamentais para que a ação não se torne prejudicial”

Outras pessoas falam sobre o assunto, dizem que é preciso ter cuidado para não deixar o consumidor mau-acostumado com as promoções, fazendo com que eles tenham rejeição quando são cobrados os preços normais. Lembrando também que em alguns serviços, 50% do valor do cupom vai realmente para os empresários, mesmo assim ele não recebe esse valor logo depois, uma parte é recebida depois de 30 dias e outra somente 60 dias, e tudo de acordo com o uso dos cupons. Ou seja, em alguns serviços, a receita dos cupons não utilizados fica com a empresa que divulga a oferta.

Temos também o exemplo da falta de infra-estrutura e preparação. Bruno Barros, gerente da rede de fast-food Vininha, fechou negócio com um grande player de compras coletivas como uma parte da estratégia de expansão da empresa, que vai abrir 8 lojas em Curitiba e região até o final do ano. O objetivo era testar e aumentar o volume de atendimentos. A rede de fast-food rapidamente se tornou uma empresa recordista de vendas em Curitiba, onde foram mais de 5 mil cupons vendidos.

“Nós tínhamos uma proposta bem definida. Financeiramente, não ocorre retorno imediato, podendo chegar ao ponto de desembolsar um valor para trazer novos clientes. Mas vale para aumentar a base de clientes. Nossa expectativa é que 80% das pessoas voltem”.

Mas o que aconteceu foi que o teste foi bem traiçoeiro, o empresário não esperava que o sucesso fosse tão grande:
“Como é novidade no Brasil, as pessoas não têm a cultura de usar o cupom a longo prazo Os três primeiros dias foram o caos. Tivemos que reenviar um e-mail para base reagendando a entrega. Também tivemos que administrar difamação nas redes sociais. Demorou uma semana para estar tudo normalizado”

Mas nem todos os testes são positivos. O empresário Nelson Paes, dono do restaurante japonês Sushimaker, não aprovou sua participação nas compras coletivas. Segundo ele os 3 mil cupons comercializados atraíram apenas “clientes de oportunidade,” fazendo com que o retorno fosse pequeno em relação ao investimento.

“Esse tipo de anúncio é muito ilusório. Hoje, existe uma rede de pessoas flutuantes que busca oportunidades. Cerca de 90% das pessoas não voltam. No meu caso, foi prejudicial. O empresário tem que fazer uma avaliação, pois existem outros mecanismos mais inteligentes”

Realmente, é preciso muito planejamento e estratégia para divulgar sua empresa nos sites de compras coletivas. Os empresários devem mensurar a margem de lucro e calcular o retorno sobre o investimento, além de preparar seus empregados para receber com qualidade todas essas pessoas, já que ele depende disso para que os “clientes de oportunidade” voltem a comprar, tornando-se uma oportunidade para clientes. Isso não é para qualquer tipo de varejo, mas para o comércio que planeja uma campanha de divulgação e posicionamento de marca, é uma boa pedida.

E vocês, o que acham? As compras coletivas são positivas apenas para os usuários e serviços, ou também para os pequenos e médios empresários?

ReadWriteWeb Brasil 

sábado, 18 de dezembro de 2010

Dicas sobre como escolher o que delegar


A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão.


"Delegar é conferir autoridade a outros" “o objetivo da delegação é conseguir que alguém faça uma tarefa, tendo para isso poder de decisão e autoridade .” Quando se delega algo a alguém, deve-se certificar que a pessoa: compreendeu o que foi pedido, se tem a autoridade necessária para satisfazer o pedido (ou então que lha concedam) . Saber como satisfazer esse pedido. É da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara: As cautelas a tomar. As fontes de informação a recorrer. É necessário conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa o melhor possível.



Dicas sobre como escolher o que delegar
Dica:
Avalie seu volume de trabalho e identifique que tarefas, projetos ou funções exigem seu conjunto específico de habilidades e autoridade.
Dica:
Identifique tarefas rotineiras, projetos específicos ou funções completas que poderiam ser executadas por outras pessoas de sua equipe ou com recursos externos.
Dica:
Identifique tarefas, projetos ou funções que poderiam ser executados por outras pessoas com um mínimo de coaching ou de treinamento no local de trabalho.
Dica:
Identifique tarefas, projetos ou funções que poderiam ser executados por um membro da equipe, caso você ou algum de seus pares lhe proporcionasse um treinamento adicional ou coaching.
Dica:
Identifique tarefas, projetos ou funções que poderiam exigir habilidades somente disponíveis em outras unidades ou em outra organização. 

quarta-feira, 15 de dezembro de 2010

Gestão - Gerenciando Conflitos

Divergências de ponto de vista, motivação ou estilo podem constituir as principais causas de um conflito. Para melhorar suas interações, é necessário que você entenda a causa da dificuldade e, então, encontre uma solução apropriada. Observe como esse gerente descobre a causa e, em seguida, sugere uma solução.

Gerente:
Temos tido nossas diferenças quanto a se vale a pena fazer algumas demonstrações desse produto. O fato é que eu nunca entendi por que essas demonstrações demoram tanto para ficar prontas e por que custam tão caro.

Subordinado direto:
Bem, nosso desejo é fazer a coisa certa. De modo que procuramos conversar com todas as partes envolvidas e programamos reuniões de grupos focais para, depois, fazermos uma série de revisões – às vezes, chegamos a fazer até cinco revisões. Tudo isso para produzirmos a melhor demonstração possível.

Gerente:
Ah! O que eu acho é que temos percepções diferentes daquilo que é crítico. Você foca a qualidade, o que eu entendo, mas minha preocupação é com o resultado final. Eu preferiria gastar pouco tempo para produzir uma demonstração de boa qualidade e a baixo custo a ficar insistindo em perfeição.

Subordinado direto:
O que você quer dizer com boa qualidade?

Gerente:
Boa o suficiente para que os clientes consigam ter uma visão clara e atraente do produto. Deixe-me perguntar o seguinte: Qual a vantagem dos grupos focais?

Subordinado direto:
É difícil avaliar isso. As pessoas discordam do valor que têm grupos focais. Às vezes, percebemos a necessidade real de descobrir algo; outras vezes, não passa de mera rotina.

Gerente:
E as revisões? Em que ponto vocês deixam de receber feedback crítico para receber feedback do tipo que – você sabe – sugere mudar uma única palavra ou usar uma cor ligeiramente diferente?

Subordinado direto:
Eu diria que por volta da quarta revisão.

Gerente:
Então, o que você acha de programar grupos focais apenas quando houver necessidade real e de reduzir o número de revisões para três? Você acha que, dessa forma, é possível chegar a um nível de qualidade aceitável?

Subordinado direto:
Sim. Acho que eu não teria o menor problema em aceitar isso.

Resolvido o impasse!

terça-feira, 14 de dezembro de 2010

sábado, 11 de dezembro de 2010

Preparando-se para uma reunião em 4 passos

Inicie seus preparativos identificando a(s) finalidade(s) da reunião. A finalidade é informar, obter idéias, resolver um problema, determinar o curso de uma ação, esclarecer papéis e responsabilidades? Ou uma combinação de vários itens? Os objetivos específicos determinarão quem você convidará para a reunião e como esta será conduzida.

Quantas pessoas você deve convidar para uma reunião? Utilize a regra 8-18-1800:
  • Se você precisa solucionar um problema ou tomar uma decisão, então não convide mais do que 8 pessoas. Convidar mais do que 8 pessoas pode trazer mais problemas do que soluções.
  • Se você quer fazer um brainstorming, então você pode convidar até 18 pessoas; entretanto, chegar a um consenso pode ser difícil com essa quantidade de participantes.
  • Se a finalidade da reunião for reunir forças e motivar as tropas, então, quanto mais, melhor. Convide "1.800" pessoas - ou mais.
Envolva na reunião pessoas que:
  • têm poder de decidir as questões envolvidas;
  • podem prover inputs relevantes;
  • estão comprometidas ou têm um interesse ou um papel nas questões;
  • para realizar seus trabalhos precisam tomar conhecimento das informações de que você dispõe;
  • serão solicitadas a implementar alguma decisão tomada.
Prepare uma agenda
Sempre que possível, prepare uma agenda antes da reunião. Utilize a lista a seguir para criar sua agenda específica:
  • Finalidade da reunião
  • Resultados e objetivos almejados
  • Data, horário e local da reunião
  • Quem está convocando a reunião
  • Nome do grupo que está se reunindo ou nomes dos participantes
  • Papéis a serem desempenhados pelos participantes
  • Qualquer coisa incomum em relação à estrutura da reunião
  • Nomes e papéis a serem desempenhados pelos participantes externos
  • Itens da agenda a serem discutidos, responsável pelo item e pelo tempo alocado
  • Tempo de duração da reunião
  • Material de suporte ou preparativos que devem ser feitos.
Quanto tempo deve durar uma reunião?
Depende da finalidade e da agenda da reunião. Em geral, uma reunião de negócios dura entre 30 minutos e duas horas - normalmente, quanto mais breve, melhor.
Enquanto se prepara para uma reunião, certifique-se de que a questão dos papéis e das responsabilidades foi determinada. Uma pessoa pode desempenhar diversos papéis em uma reunião. Os papéis essenciais são:
  • Líder. Pode ou não dirigir a reunião, mas esclarece sua finalidade, objetivos, obstáculos e também o escopo da autoridade. Responsável pelo acompanhamento.
  • Facilitador. Guia o grupo através das fases de discussão, resolução de problemas e tomada de decisão da reunião. Pode ser responsável pelas logísticas pré e pós-reunião.
  • Relator. Capta os pontos-chave, idéias e decisões resultantes da reunião. Pode também esboçar minutas ou anotações após a reunião.
  • Colaborador. Participa ativamente oferecendo idéias e ajudando a manter o curso da discussão.
  • Especialista. Contribui com seu conhecimento de especialista em assuntos específicos, conforme solicitado. Caso não seja um membro regular da equipe, é possível que o especialista não participe de outros aspectos da reunião.

quarta-feira, 8 de dezembro de 2010

sexta-feira, 26 de novembro de 2010

Empreendedorismo - Effectuation


Como prever se uma idéia de negócio vai mesmo dar certo?
R: Aposte no que você sabe fazer, e não em pesquisas de mercado.Em vez da causa, tenha em vista o efeito antes de abrir a sua empresa. É esse o mote da teoria do "effectuation", onde um detalhado plano de negócios pode perder importância para as reais habilidades e contatos do empreendedor.

SARAS SARASVATHY QUEM É: especialista em empreendedorismo e Ph.D. em Sistemas de Informação pela Universidade Carnegie Mellon, nos Estados Unidos.O QUE FAZ: é professora da Universidade de Virgínia Darden School of Business e autora do livro Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise.
www.effectuationorg – Fonte PEGN online - Por Patrícia Machado

Qual o denominador comum entre empreendedores de sucesso?

Para responder a essa pergunta e descobrir a melhor maneira de abrir uma empresa, a professora Saras Sarasvathy percorreu 17 estados americanos durante anos a fio. Seu objetivo era conhecer empresários que tinham faturamento mínimo de US$ 200 milhões e máximo de US$ 6,5 bilhões - ou seja, todos já haviam conquistado resultados consistentes. As respostas confirmaram suas suspeitas: todos eles, sem exceção, agiam de forma intuitiva, sem se preocupar com pesquisas de mercado ou detalhados planos de negócio. Nascia aí, a teoria do effectuation.
  
O que significa, de fato, effectuation?
O effectuation, ou abordagem efetiva, nada mais é que um processo dinâmico e criativo que tem por objetivo o desenvolvimento de novas idéias em um ambiente empreendedor sem a necessidade de um plano de negócios

A sra. poderia explicar melhor?
É um processo de autoconhecimento que começa com três perguntas básicas: Quem eu sou? O que sei fazer? E quem eu conheço? São questões simples, mas, se respondidas honestamente, trarão à tona uma complexidade muito rica e útil para o empreendedor.

Conheça a si mesmo e saberá qual é o seu negócio?
O processo de busca dessas respostas não vale apenas para o momento que precede a abertura de um negócio. É permanente. Deve-se voltar a elas a cada nova decisão. Na abordagem efetiva, a formação de alianças, por exemplo, jamais pode ser feita valendo-se da persuasão. A tática é apenas apresentar a idéia e deixar que os parceiros venham até você.

Esse modo passivo não pode ser arriscado demais para o futuro do negócio?
Diferentemente da abordagem causal, o empreendedor que trabalha com a abordagem efetiva não prevê o futuro. Ele sabe que o amanhã é determinado por suas próprias ações. Apostar em um negócio baseado naquilo que você sabe fazer traz segurança ao desenvolvimento do projeto e certo controle do futuro.

Como assim?
A segurança sobre o que pode vir a acontecer com o negócio deriva de conhecimento. É muito melhor apostar naquilo que você sabe fazer a se aventurar em um negócio só porque pesquisas de mercado mostraram que se trata de um ramo promissor. Tudo o que é desconhecido se traduz em risco.

Essa abordagem diminui riscos?
Sim. Na abordagem efetiva, o risco fica sob controle porque o empreendedor já soube antes o que está em jogo. Ele já refletiu sobre quanto dinheiro tem para investir e também quanto pode perder. Ele calcula a perda de modo que o impacto do fracasso, caso ocorra, seja bem menos nefasto para a sua vida.

A sra. poderia dar um exemplo?
Imagine que você é mãe, sabe cozinhar muito bem e é capaz de ajudar as pessoas ao seu redor quando prepara e oferece pratos saborosos. Nesse contexto, vai ser mais seguro para você abrir um restaurante do que uma empresa de tecnologia.

Mas isso não é óbvio?
Parece óbvio. Mas não é. As pessoas demoram para descobrir seus verdadeiros talentos.

O que a sra. diria sobre os casos de empreendedores que conquistaram sucesso seguindo um plano de negócios benfeito?
Eu jamais diria para um empreendedor abandonar um plano de negócios ou trocá-lo pela abordagem efetiva. Não se deve desistir de um método que esteja gerando resultados positivos. A abordagem efetiva pode muito bem ser aplicada em paralelo às tradicionais formas de planejamento. A depender do caso, podem ser até mesmo complementares.

Não se trata então de uma escolha?
Não, embora o effectuation tenha uma abordagem que vai na contramão do planejamento ensinado e defendido pelas tradicionais escolas de negócio de todo o mundo, o que defendemos é que para ser um empreendedor não é imperativo pensar em ações de marketing, público-alvo e maneiras de maximizar lucros. O foco deve estar no próprio empreendedor e não em um empreendimento que vai nascer ou já existe. Tudo deriva de quem está por trás do negócio, de quem essa pessoa é, de seus ideais, ações e relações. Todos nós temos um instinto empreendedor, uma intuição para os negócios e essa qualidade deve ser afinada, aperfeiçoada ao longo da vida.

E a capacidade de formar equipes?
Sim, isso é fundamental. É um grande talento formar e saber trabalhar em equipe. As pessoas que você conhece e envolve no negócio são essenciais para o seu crescimento. Mas todos os envolvidos devem estar dispostos a contribuir com conselhos e idéias. O erro está em determinar antes o perfil de futuros colaboradores, assim como se faz com o dos clientes. Esse pode ser o motivo do fracasso de muitos projetos.

A abordagem efetiva vale apenas para start-ups ou serve também para empresas que já cresceram?
Quando uma empresa cresce, os riscos também crescem. Por isso, a abordagem efetiva vale para todos os momentos. Sempre digo que uma empresa, assim como uma pessoa, deve lembrar-se permanentemente das suas raízes, dos seus primeiros dias de vida, de como tudo começou.

quinta-feira, 25 de novembro de 2010

Consumo Classes C e D - Para entender esse novo consumidor emergente, só experimentando novas idéias

MAGAZINE LUIZA APOSTA EM FIDELIZAÇÃO DE EMERGENTE


jornal Diário do Comércio 16/11/2010 - Vanessa Rosal 

A elevada expectativa das redes de varejo com relação ao consumo das classes C e D têm feito as empresas se movimentarem para conquistar fatias maiores desse público. A empresária Luiza Helena Trajano, presidente do Magazine Luiza, tem adotado iniciativas para atender as carências do consumidor emergente – ou seja, aquele com renda familiar entre R$ 900 e R$ 2,5 mil.

Esperando faturar R$ 5 bilhões em 2010 – 23% a mais que no ano passado –, a rede possui 611 lojas espalhadas pelo País, e se prepara para inaugurar mais seis unidades em São Paulo até dezembro.

Recentemente, a rede fechou parceria com a Azul Linhas Aéreas e lançou a Luiza Viagens, um serviço de venda de pacotes turísticos em Limeira, Campinas e Sorocaba, no interior de São Paulo. "A iniciativa pretende realizar o sonho dos clientes de baixa renda, que querem casa própria e automóvel, mas também querem viajar. Para entender esse novo consumidor emergente, só experimentando novas ideias", afirmou.

Outra inovação é o cartão ouro, voltado aos 800 mil consumidores que compram frequentemente nas lojas da rede. Esse público representa 5% da base de clientes e 20% do faturamento total do Magazine Luiza. "Todos os anos realizamos um evento especial para fidelizar ainda mais nossa clientela. Abrimos as lojas, em um final de semana, só para os portadores do cartão ouro, com direito a tapete vermelho e café da manhã",  disse. Em 2010, o resultado foi surpreendente: R$ 60 milhões faturados em dois dias de vendas.

Atendimento – O segredo do sucesso, segundo a diretora de marketing da rede, Anelise Nascente, está no atendimento diferenciado. Os consumidores das classes emergentes gostam de se sentir bem-recebidos dentro das lojas.  "Nossa ideia é proporcionar aos clientes das classes C e D experiências memoráveis. Afinal, eles compram acima da média e sempre pagam em dia."

A loja virtual (www.magazineluiza.com) também é utilizada como ferramenta de consumo pela nova classe média brasileira, que agora usa a tecnologia para encontrar produtos e pesquisar preços. "Cerca de 56% das pessoas que compram em uma loja Magazine Luiza acessaram antes o site para buscar novidades", afirmou Luiza

quarta-feira, 24 de novembro de 2010

Características do empreendedor: Otimismo



Qual é a sua postura quando as coisas dão errado?

Obs.: Esse artigo é uma tradução livre do texto Embracing the upcycle instead of the downcycle, de Seth Godin.

Um acontecimento estressante gera um efeito em cascata que acaba te deixando mais estressado?

Se uma figura de autoridade tenta corrigir seu comportamento, a intervenção te melhora ou só piora o comportamento?

Uma falha te leva a mais falhas?

Essas perguntas parecem filosóficas ou paradoxais, mas na verdade acho que isso nos faz entender porque algumas pessoas têm sucesso e outras não. Nós podemos criar ciclos que nos levam pra cima (ciclo virtuoso) ou abraçar ciclos que nos arrastam pra baixo (ciclo vicioso).

Um policial aborda um adolescente que está fazendo besteira. O garoto reage. O policial reage. Alguém toma um tiro.

A ligação de vendas está indo mal porque o cliente em potencial não enxerga confiança suficiente no vendedor. Com isso ele se torna ainda menos confiante. Não há venda.

Um erro é cometido, a tensão é criada. Com isso, outro erro é cometido, e por aí vai, até que a falha aconteça…

James Bond é um herói porque quanto mais tenso fica o mundo, mais maneiro ele fica. Verdadeiros líderes não diminuem a performance sob pressão, é nessas horas que eles fazem algo grandioso.

Se estar um pouco atrás cria uma pressão que leva ao stress e a erros, não é uma surpresa que você fique muito atrás. Se a forma que você gerencia sua marca inevitavelmente leva a uma corrida para baixo, não é surpresa que você esteja passando por dificuldades. Uma pequena barreira é amplificada e repetida até que ela tome conta

O bom atendimento vai embora quando os dois lados se incomodam ou não se entendem. A gestão vai embora quando há disputa de poder ou falta de comunicação. A educação vai embora quando estudantes desistem quando vão mal.

Alguém que se fortalece depois da falha irá sempre mandar melhor do que alguém que responde à falha ficando pior. Isso não está no DNA, é algo que pode ser aprendido ou desaprendido.

A resposta não é tentar mais forte, até as possibilidades se esgotarem. A postura que funciona é entender a natureza do ciclo e mudá-la. Você não deve lutar contra o ciclo, você deve transformá-lo em outro tipo de ciclo. Isso dá trabalho, mas dá menos trabalho do que falhar.

Quando o auto-julgamento te empurra para o medo, é sua chance de abraçá-lo e fazer exatamente o contrário do que ele pede. Isso pode não funcionar na primeira vez, nem na décima. Porém, esse é o caminho de um ciclo vicioso, que cada erro leva a mais produtividade ao invés de amplificar o erro.


fonte: saiadolugar.com.br

terça-feira, 23 de novembro de 2010

Chip transformará o telefone em um cartão de pagamento

jornal Folha de S. Paulo 15/11/2010 - Julio Wiziack e Toni Sciarretta

Prestação de serviços de telefonia, um mercado aberto recentemente pela Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações).

As novas regras da agência permitem que qualquer empresa se associe às operadoras móveis do mercado usando a infraestrutura delas para prestar serviços de telefonia diretamente a seus clientes. Por isso, as interessadas foram batizadas de "teles virtuais".

A Anatel permitirá que os bancos escolham dois caminhos. No primeiro, as instituições comprarão no atacado milhões de minutos das teles e depois venderão (ou repassarão como prêmio) aos clientes. Na segunda opção, alugam a rede da operadora e prestam o serviço

No início deste mês, a Folha revelou que BB, Bradesco, Itaú e Santander já estão com projetos em andamento para 2011. Com isso, deve ocorrer a massificação do uso do celular como cartões de débito e crédito, uma mudança nas formas de pagamento eletrônico no país.

Esse sistema funcionará como a recarga de um celular pré-pago. Para carregar o celular de dinheiro bastará fazer transferências da conta corrente via internet, agência, caixa eletrônico ou pela central de atendimento.

A Caixa já começou a fechar sua estratégia de atuação e teria decidido iniciá-la atendendo as 12,3 milhões de famílias do Bolsa Família. Futuramente, haverá outros serviços via celular a todos os correntistas do banco.

Com o serviço, não mudaria a gestão do Bolsa Família, dividida entre municípios, Estados e União. A diferença seria a transferência de valores pela Caixa para o celular do beneficiário.

Ainda não se sabe quanto a instituição terá de investir nesse serviço. Isso porque ele exigirá a oferta de celulares e minutos gratuitos.

Mas, segundo apurou a Folha, esse custo será muito menor do que levar agências ou caixas eletrônicos às localidades descobertas.

BANCO MÓVEL

Atualmente, boa parte dos beneficiários do programa vive em localidades onde não existe agência da CEF, tampouco caixas eletrônicos que aceitem o cartão Bolsa Família para saques.

Na telefonia, há cobertura de celular em quase todos os municípios. Onde falta, ela chegará até o final deste ano.

Com a possibilidade de virar uma "tele virtual", a CEF e outros bancos chegarão -via celular- em locais onde não há agências.

Os novos chips que equiparão celulares, máquinas de débito e caixas eletrônicos "conversarão" entre si e já começaram a ser trocados pelas empresas responsáveis pelas máquinas de cartões.

Bastará aproximar o celular desses terminais e efetuar pagamentos ou saques.

O caixa de um banco concorrente também poderia liberar o dinheiro (cobrando uma taxa por isso), como fazem hoje os caixas 24 horas. Para isso, os bancos ainda precisam fechar acordos. O crédito seria transferido via celular para o banco concorrente automaticamente.

Nos estabelecimentos comerciais, as máquinas de débito também aceitarão o celular como pagamento. Onde não existe máquina, poderá ocorrer uma transferência de créditos entre celulares.

NOVAS BARREIRAS

O único problema para que o uso do celular como forma de pagamento avance no país é a pressão que as teles estão fazendo na Anatel para que os interessados em prestar serviços de telefonia a seus clientes sejam obrigados a se associar a somente uma operadora.

A proposta inicial dava liberdade para que uma companhia se associasse a quantas operadoras quisesse. Na semana passada, um conselheiro da Anatel pediu vistas e paralisou o processo.

Na avaliação de especialistas, a exclusividade das operadoras poderá levar o serviço ao fracasso.

Isso porque, em sua maioria, os correntistas de um banco já têm um celular. Associar-se a somente uma operadora poderia levar o cliente a mudar de banco só para ter o serviço, caso sua operadora fosse diferente daquela com que o banco fechou contrato.

Esse modelo também traria problemas de cobertura, já que existem localidades atendidas hoje por somente uma operadora e que possuem mais de um banco.
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Esperar para ver.
Acredito que se abre ai um grande e novo mercado.

quinta-feira, 18 de novembro de 2010

Estratégia no Varejo - Pão de Açucar altera política de parcelamento

jornal Valor Econômico 12/11/2010 - Daniele Madureira
O maior varejista do Brasil mudou sua política de vendas parceladas. Desde o mês passado, o consumidor das bandeiras Extra e Ponto Frio do Grupo Pão de Açúcar encontra condições diferentes na hora de fazer suas compras de móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos. A média de 9,5 vezes fixas no cartão de crédito caiu para 7,5 vezes. Já as compras com juros, parceladas em até 24 vezes, receberam uma taxa de 2,99% ao mês, contra a de 4,99% praticada anteriormente.

A mudança representa uma mudança de paradigma para o varejo, que é muito dependente das vendas no cartão de crédito. Quanto maior o número de parcelas, mais as redes desembolsam na antecipação do pagamento de recebíveis para os bancos, o que compromete o seu capital de giro. Com a redução do número de vezes parceladas fixas, o Pão de Açúcar deseja reduzir as despesas financeiras e, ao mesmo tempo, ter mais dinheiro em caixa.

"Nós estávamos oferecendo crédito de graça para quem não precisa", diz o vice-presidente do Pão de Açúcar, Hugo Bethlem. "Quem comprava um produto de R$ 2,4 mil em dez vezes de R$ 240 pode perfeitamente pagá-lo em oito vezes de R$ 300", afirma. "Quem precisa de crédito compra com juros e, para esse consumidor, diminuímos a taxa", diz.

Trata-se de uma mudança fundamental para o varejo, uma vez que as redes se tornaram de certa forma dependentes das vendas no cartão. "Essa prática, de parcelar no cartão, foi iniciada com Casas Bahia há pouco mais de cinco anos, e se mostrou um tiro no pé, uma vez que o carnê, que era mais vantajoso para as empresas, perdeu força", diz o especialista em varejo Eugênio Foganholo.

Segundo ele, a oferta de dez vezes sem juros pela Casas Bahia no passado forçou todos os varejistas a seguir a mesma prática. "Era preciso que o varejista tivesse um poder de compra muito bom para, em uma base ligeiramente menor de custo de mercadoria, oferecer o sem juros no cartão", diz Foganholo. "Para acompanhá-los, o varejista chegava a trabalhar com rentabilidade negativa". Agora, se o líder muda, todos devem seguir a nova política.

E o Pão de Açúcar tem bons motivos para mudar. Na divulgação dos resultados do terceiro trimestre, o grupo registrou queda de 30% no lucro líquido, para R$ 115,1 milhões em comparação ao mesmo período de 2009. O resultado teve impacto de despesa financeira líquida do grupo e da Globex (que reúne os ativos de Ponto Frio e, a partir do próximo trimestre, também de Extra Eletro e Casas Bahia).

De julho a setembro, as despesas financeiras líquidas somaram R$ 191,7 milhões, um aumento de mais de 184% sobre o mesmo período do ano passado, quando somaram R$ 67,4 milhões.

Segundo Bethlem, o aumento da dívida líquida foi provocado pelas aquisições, como a do Ponto Frio, e da expansão orgânica. Do lado da Globex, houve ainda uma despesa financeira de desconto de recebíveis, que acabou sendo adequada à política do Grupo Pão de Açúcar.

O lucro antes de juros, impostos, depreciações e amortizações (lajida) consolidado correspondeu a R$ 493,5 milhões entre julho e setembro, o que significa elevação de 41,8% perante os R$ 348,1 milhões somados em igual intervalo de 2009. A margem Lajida passou de 5,7% para 7%.

As vendas brutas consolidadas somaram R$ 7,939 bilhões no trimestre, com expansão de 15,6% em relação aos três meses até setembro de 2009. As vendas líquidas subiram 16,6%, atingindo R$ 7,1 bilhões.

No conceito "mesmas lojas" (pontos com no mínimo 12 meses de operação, que inclui Ponto Frio), as vendas brutas cresceram 12,5% em relação ao terceiro trimestre de 2009 e 7,2% em termos reais (deflacionadas pelo IPCA). Nesse conceito, as vendas líquidas nominais cresceram 13,1%.

Para a analista Juliana Campos, da Ativa, o resultado está em linha com o esperado. "O problema está nas despesas financeiras, principalmente do Ponto Frio, mas a empresa já sinalizou que isso pode melhorar, com a captação de FDIC [fundo de investimento de direitos creditórios], oferecido a uma taxa bem inferior à de mercado", afirma.

Juliana elogia a redução do parcelamento sem juros, mas lembra que há a preocupação de a medida tirar parte da competitividade da empresa. Daniela Bretthauer, analista da Raymond James, pensa o mesmo. "Pode ser que a medida certa retração nas vendas em um primeiro momento, porque o brasileiro se acostumou às dez vezes sem juros, mas é uma mudança fundamental para o varejo".

Bethlem garante que não houve recuo nas vendas. "Em outubro, quando começamos a implantar essa política, as vendas cresceram 7%", diz.


terça-feira, 16 de novembro de 2010

Consumo - Pesquisa mostra que classes C e D já representam um mercado de mais de R$ 800 bilhões

portal Cidade Biz 09/11/2010

A melhoria da renda do brasileiro aumentou o potencial de consumo das classes C e D, que já representam um mercado de R$ 834 bilhões, segundo levantamento feito pelo Instituto Data Popular. Só os jovens movimentam, de acordo com a pesquisa da empresa de consultoria, em torno de R$ 96 bilhões. E para cada R$ 100 em mercadorias vendidas no mercado varejista, R$ 41 se destinaram a produtos comprados por mulheres.

Os dados foram divulgados hoje pelo sócio-diretor do Instituto Data Popular, Renato Meirelles, na abertura da primeira edição do Congresso Nacional sobre Mercados Emergentes, que ocorre até amanhã na capital paulista. O encontro reúne executivos de grandes redes varejistas e pequenos comerciantes e tem o objetivo de debater os anseios dessa nova clientela e novas estratégias de venda.

De acordo com Meirelles, engana-se quem acredita em uma nova demanda onde a escolha é ditada apenas pelo preço que cabe no bolso. Ele disse que a população de baixa renda que ingressou recentemente nas classes C e D sabe dar valor a cada centavo gasto e prefere aplicar o dinheiro em itens com preço e qualidade em uma faixa intermediária.

O executivo ponderou que os produtos mais baratos, incluindo os “piratas”, são desprezados porque duram pouco e os mais sofisticados e caros estão fora da lista de compras porque comprometem a renda desse consumidor. “Se o mundo corporativo quiser uma fatia desse mercado, é fundamental que exercite a humildade de se colocar no lugar do outro e entenda que o novo consumidor fala uma língua muito diferente da língua falada pela elite”, disse Meirelles.

Algumas informações que o executivo considera peculiares dessa faixa de consumo são o interesse por itens com referências da cultura negra e da cultura popular; o uso de cores; e produtos voltados para o sexo feminino, já que houve grande ascensão das mulheres nessa nova classe média brasileira.

De acordo com ele, esses consumidores emergentes já detém 69% dos cartões de crédito e consomem 76% de tudo o que é vendido nos supermercados. A maioria, 85%, prefere fazer compras no próprio bairro onde reside.