Os ensinamentos de Warren Buffett

“O conceito geral de fator de risco não funciona para mim. Risco implica não saber o que se está fazendo.” – Warren Buffett.

Considerado o maior investidor do mundo, Warren Buffett é um multimilionário pioneiro em investir em ações para aumentar seu valor. Até hoje, seus métodos não foram igualados. Sua estratégia campeã é procurar ativos de valor essencial subestimados pelo mercado. Ele tem também seguido uma regra básica e simples: “jamais invista a não ser que possa encontrar algo que valha a pena comprar”.

Nunca me interessei muito pelo assunto investimento em ações, mas a biografia do Warren me chamou a atenção pelo seu pragmatismo. Nada de pirâmides ou artimanhas que quebraram os EUA. Buffett se interessa apenas pela realidade, livre de ilusão, principalmente sobre ele mesmo. Sua influência sobre o comportamento de outras pessoas no mercado de ações tem sido limitada, uma vez que os mercados são dirigidos em grande medida pelo medo, pela ganância e pela ilusão.

Seu sucesso comprova que o bom senso e a racionalidade consistente vencem mesmo em mercados irracionais.

Os ensinamentos de Buffett soam enganosamente simples. Mas não há engano. Eles são muito simples. Não permita que consultores o convençam de que investir é assunto complexo que exige grande perícia. Ao contrário, aprenda por você mesmo como avaliar os valores fundamentais e os financeiros de uma empresa e invista de acordo com suas convicções.

Ignore as convenções
Para investir bem, você deve estar preparado para contrariar os conselhos dominantes e ignorar diretrizes convencionais. Assim:

1 – Não coloque os ovos em muitas cestas;
2 – Não coloque pequenas quantias em cada cesta;
3 – Não mude de aplicações com freqüência;
4 - Não evite manter dinheiro;
5 – Não confie em análise de fora;
6 - Não aja só com a intuição;
7 – Não siga a multidão;
8 – Não observe intensamente o mercado;
9 – Mantenha princípios fixos de investimento.

Princípios “do contra”
A abordagem convencional, acredita Buffett, torna difícil superar o mercado e fácil perder para ele. Aumente suas chances de encontrar ações vencedoras aderindo aos princípios “do contra” de Buffett.

- Invista em não mais de cinco ou dez papéis;
- Compre apenas se puder aplicar na ação escolhida pelo menos 10% do total de seus investimentos.
- Espere conservar seus investimentos para sempre;
- Só invista seu dinheiro quando puder encontrar algo que valha a pena comprar;
- Faça suas próprias pesquisas – e faça com rigor;
- Tenha sempre motivos sólidos, fundamentados e bem pesquisados para seus investimentos.
- Ignore o mercado, a multidão e os modismos.


Avaliando o valor
Todo investidor quer encontrar uma barganha. Investidores convencionais medem o valor observando fatores relativos ao mercado. Buffett recomenda que você observe apenas o valor fundamental da empresa.

Investigue a empresa
Avaliar empresa envolve estimar a qualidade de suas operações e administração, sobre as quais as cotações de mercado nada dizem.

Para avaliar uma empresa, tenha certeza de que entende o negócio em profundidade; pergunte se a empresa tem aumentado vendas e lucro operacional consistentemente ao longo do tempo e decida se é razoável esperar que esse desempenho consistente continue a se reproduzir no futuro distante, tendo a Coca-Cola como exemplo disso uma vez que Buffett tem participação acionaria.

Ele ainda fala que você deve calcular o valor financeiro da empresa escolhida e alguns números que você precisa para avaliar as perspectivas financeiras de uma empresa devem ser resgatados dos balanços publicados. Neles você deve procurar questões críticas como:

1 – Qual é a porcentagem de retorno sobre o capital acionário?
2 – Quanto do rendimento pertence aos acionistas?
3 – Qual é a margem de lucro?
4 – A empresa cria pelo menos R$ 1 de valor de mercado para cada real dos fundos dos acionistas que ela reinveste no negócio?

Bem, os ensinamentos de Buffett são muitos e voltarei a falar sobre o assunto.


Paulo Rubini, Consultor de Empresas

Dez coisas que uma empresa não deve fazer na crise

Ilustração: Negreiros

Em momentos de crise, bom saber o que não fazer e assim evitar prejuízos ainda maiores. Para ajudá-lo, a escola de negócios espanhola Centro de Estudos Financeiros (CEF) publicou uma lista com as dez coisas que as empresas não devem fazer em época de crise. Dê uma olhada.

1) Negar o impacto da crise: Mesmo se a sua empresa parece não estar sendo afetada pela crise financeira mundial, fique atento. Ainda que a crise passe apenas por áreas secundárias do negócio, é provável que ela atinja todas as empresas.

2) Não exagerar na cautela: Mantenha as contas a curto e médio prazo na ponta do lápis. É importante acompanhar cada passo do mercado e das finanças da empresa para saber a real necessidade de tomar determinadas medidas.

3) Descuidar da comunicação: Em momentos de crise, é especialmente importante administrar adequadamente a comunicação da empresa, seja com clientes, fornecedores ou funcionários. É imprescindível manter as pessoas informadas sobre os fatos que afetam a empresa, bem como sobre as medidas que estão sendo tomadas. Só assim consegue-se neutralizar os impactos negativos de rumores e informações imprecisas.

4) Não ponderar os custos e os ingressos para cada cenário: É importante estimar situações de máximo e mínimo risco, a fim de prever as possíveis ações que serão necessárias em cada uma delas.

5) Passar dos orçamentos para os endividamentos: É preciso ajustar os gastos com os ganhos previstos pela empresa e esforçar-se para cumprir as metas. Amargar prejuízo em períodos de crise pode fazer com que a empresa afunde mais facilmente. Concentre seus esforços em conseguir os financiamentos ou refinanciamentos necessários para alcançar o equilíbrio do negócio.

6) Descuidar da delegação de decisões: Frente à tanta incerteza, muitas decisões delegadas anteriormente ou automatizadas devem ser reexaminadas e, talvez, centralizadas de novo.

7) Continuar com projetos e investimentos sem reavaliá-los: Reconsidere os projetos previstos ou em andamento e congele aqueles que não vão melhorar a curto prazo os resultados da empresa. Como estamos em um cenário diferente, deve-se revisar a validade das estimativas feitas antes do período de crise.

8) Não atender as mudanças de mercado: As mudanças constantes nesse cenário de crise obrigam os empresários a estar em permanente vigilância em relação às variações de vendas e aos concorrentes. Quanto mais rápida for a resposta de uma empresa para as mudanças do mercado, melhor ela poderá planejar as estratégias que permitam restabelecer o negócio.

9) Ter uma reação exagerada: A crise é uma situação delicada e não se deve tomar decisões com pressa. Deve-se impor a moderação. Tão desaconselhável é a redução massiva de pessoal como fazer contratações indiscriminadamente.

10) Não prever os possíveis cenários uma vez superada a crise: Existe um depois da crise e é preciso pensar nele. O empresário tem que imaginar como pode ficar o setor e planejar a busca de novos mercados e produtos para quando a crise terminar.

Fonte: PEGN

Negociando - Parte 2

No mundo dos negócios, a maioria dos acordos pode ser do tipo em que todos saem ganhando. Isto é, a satisfação mútua contribui para os interesses de longo prazo das partes. Fechar um acordo pode ser uma arte. Não obstante, ao colocar em prática diversos princípios importantes, você consegue fechar acordos que satisfaçam ambas a partes, além de estar construindo um relacionamento funcional, duradouro e positivo com fornecedores, clientes e, até mesmo com colegas.

O modelo fundamental

Negociações ocorrem durante toda a sua vida profissional e pessoal. Pode ser um acordo que acontece em cima de uma proverbial mesa de negociação, na qual você negocia preço e desempenho ou os termos complexos de uma joint-venture, como pode, igualmente, envolver um acordo bem simples ou uma complicada disputa. Considerando fatores como dinheiro, questões e emoções, que normalmente estão envolvidos em uma negociação, mesmo um modesto aprimoramento em sua habilidade de negociar poderá resultar em considerável recompensa.

Quando você não tem o poder de forçar um certo resultado ou comportamento, deve procurar negociar com o objetivo de influenciar aquele resultado ou comportamento. Você aceita negociar porque acredita que é vantajoso fazê-lo, mas uma solução negociada somente é vantajosa para você sob certas circunstâncias, isto é, somente no caso de você não ter uma opção melhor. Qualquer negociação bem-sucedida, portanto, precisa dispor de um modelo fundamental estabelecido pelas partes, sabendo

• qual é sua melhor alternativa a um acordo negociado
• qual é o limiar mínimo para um acordo negociado
• quão flexíveis estão dispostas a ser e, precisamente, que trade-offs estão dispostas a fazer.

Três conceitos são especialmente importantes para o estabelecimento desse modelo: MAAN (Melhor Alternativa a um Acordo Negociado), preço limite e ZOPA (Zona de Possível Acordo).

MAAN

MAAN é o acrônimo para "Melhor Alternativa a um Acordo Negociado." Saber qual é sua MAAN significa saber o que você fará ou o que acontecerá caso você não chegue a um acordo na negociação em curso.

Por exemplo, se você está negociando com um cliente potencial um trabalho de consultoria por um período de um mês, sua MAAN pode ser passar o mês desenvolvendo material de marketing para outros clientes potenciais, o que pode provavelmente ser mais lucrativo.

Preço limite

Seu preço limite (também referido como "posição de afastamento") é o ponto menos favorável em que você aceitaria um acordo. Seu preço limite deve ser extraído de sua MAAN, mas, usualmente, não significa a mesma coisa. No entanto, se a negociação diz respeito somente a valores monetários e uma oferta monetária é sua MAAN, então seu preço limite será próximo ou igual à sua MAAN.

ZOPA

A "Zona de Possível Acordo" representa o intervalo no qual um acordo pode ser feito. O preço limite de cada parte determina uma extremidade da ZOPA. A ZOPA, em si, somente ocorre quando há uma sobreposição entre esses dois extremos, alto e baixo, isto é, entre os preços limite das partes.

Apresentamos aqui uma ilustração. Um comprador determinou um preço limite de $275.000 para a compra de um depósito comercial (e gostaria de pagar o mínimo possível). O vendedor estabeleceu um preço limite de $250.000 (e gostaria de obter o máximo possível). A ZOPA, portanto, é o intervalo entre $250.000 e $275.000.

Caso os valores fossem invertidos e o comprador tivesse um preço limite de $250.000, ao passo que o vendedor tivesse determinado um preço limite de $275.000 não haveria uma ZOPA - não haveria uma sobreposição em que no intervalo poderiam fechar um acordo. Nenhum acordo seria possível, não importa quão habilidoso fosse o negociador, exceto se houvesse outros elementos de valor a serem considerados - ou caso o preço limite de uma ou de ambas as partes mudasse.

Otimizando o valor

Em uma situação ideal os negociadores são capazes de maximizar o valor total que pode ser derivado de um negócio ou transação. O termo técnico para isso é alcançar o "Ótimo de Pareto." Um negócio é considerado um Ótimo de Pareto quando nenhum de seus termos pode ser mudado em benefício de uma das partes sem diminuir seu valor para a outra parte.

Dicas sobre como preparar a ocasião e o local

Antes de iniciar a negociação, contate a outra parte para discutir quando e onde vão reunir-se.

Faça perguntas sobre as preferências da outra parte para descobrir o que isso pode revelar sobre seus interesses subjacentes.

Use essas conversas para iniciar a relação empresarial de maneira positiva.

Escolha um local que ofereça suporte técnico necessário, acesso a informações e confortos naturais.

Analise a conveniência de realizar as negociações no "território" da outra parte: isso poderá possibilitar que você aprenda mais sobre a outra parte e fazer com que eles se sintam mais confortáveis, cooperativos e menos predispostos a abandonar as negociações.

Por outro lado, um campo neutro protegerá ambas as partes de interrupções de correio de voz, e-mail e colegas.

Esteja atento a algumas táticas usadas por alguns negociadores: protelar o início das negociações até logo antes do começo de suas férias ou outro prazo final.

Dicas sobre como dar o tom correto

Certifique-se de que café, refrigerantes ou lanches leves estão disponíveis. Nunca subestime o valor da "comunhão do alimento" para estabelecer relações de trabalho.

Não deixe passar desapercebida a importância de conversas informais no início das negociações - isso ajudará a todos a se sentirem menos defensivos, mais cooperativos e comunicativos.

Mesmo em negociações soma zero, conversas informais ajudam a conhecer melhor a outra parte - ajudam a perceber melhor quando o outro negociador está sendo verdadeiro.

Leve em conta as pistas que as conversas informais revelam sobre o estilo e a maneira do outro negociador.

Se a outra parte é mais formal, não fale de modo muito casual -isso poderá ser interpretado como falta de seriedade de sua parte.

Se a outra parte é decididamente informal, fale de modo mais casual, talvez usando metáforas, para que eles se sintam confortáveis.

Dicas sobre como criar condições para um bom começo

Em seus comentários de abertura, procure aliviar a tensão que, sem dúvida, estará presente: demonstre respeito pela experiência e qualificação da outra parte. Formule a tarefa de modo positivo, como um empreendimento conjunto. Enfatize sua acessibilidade aos interesses e preocupações da outra parte.

Após os comentários de abertura, comece com a agenda. Certifique-se de que ambas as partes têm uma compreensão comum dos assuntos que serão discutidos.

De modo explícito, discuta o processo, especialmente tendo em vista que as pessoas têm premissas diferentes sobre como uma negociação deve funcionar. Alguns presumem que haverá regateio, outros esperam que as propostas sejam feitas logo no começo, enquanto outros esperam que haja primeiro uma discussão franca dos assuntos.

Ouça cuidadosamente durante a discussão do processo - isso esclarecerá muito sobre o estilo de negociação da outra parte.

Ofereça-se para explicar primeiro alguns de seus interesses e preocupações. Essa é uma demonstração de boa-fé de que está disposto a dividir informações, desde que haja reciprocidade.

Boa negociação!

Paulo Rubini
Consultor de Empresas
eU Tô aQui

10 perguntas para Seth Godin

O nome do careca ao lado é Seth Godin. Para muitos, suas idéias são polêmicas. Para outros, é um dos grandes nomes do Marketing na atualidade. Num levantamento realizado pela Anderson Analytics com 600 executivos norte-americanos, Godin encabeça a lista de Gurus do Marketing mundial na frente de nomes como Steve Jobs, Peter Drucker, Tom Peters, Jim Collins, Jack Welch, Malcolm Gladwell, Al Ries e Philip Kotler.

Em entrevista exclusiva ao Mundo do Marketing, Godin dá pistas sobre o que as empresas devem fazer para ter clientes fieis. Em respostas diretas enviadas por e-mail quase que de forma instantânea, o autor de best selles traduzidos em mais de 20 línguas, afirma que as empresas precisam ter clientes que amem seus produtos.

O autor de obras como Marketing: Idéia Vírus; A Grande Mudança: Não Tente Ser Perfeito, Comece a Ser Notável; Marketing de Permissão; Sobreviver não é o Bastante; Brinde Grátis! Aproveite!: a Sua Próxima Grande Idéia de Marketing; A Vaca Roxa; Todo Marqueteiro é Mentiroso!, entre outros, fala, a seguir, sobre mídia de massa, inovação, fidelidade, internet, campanhas virais e sobre o papel do profissional de marketing nos dias de hoje.

No Brasil, a TV ainda é uma mídia muito forte, mas temos mais de 120 milhões de aparelhos celulares e a internet ganha cada vez mais importância como mídia. Você acredita que um dia a TV deixará de perder sua efetividade quando falarmos de mídia de massa?

Esse dia é agora. As pessoas já estão abandonando a TV em todo o mundo.

A idéia e a mensagem que um produto passa pode ser mais importante que a própria qualidade, inovação e diferenciação dele?

A idéia e a mensagem são dirigidas pela qualidade e pela inovação. Em outras palavras, você não pode ter uma coisa sem a outra. Mas também inovação pela inovação é um desperdício. Se o produto suporta a sua história, você vende.

Como as empresas podem transformar seus clientes em divulgadores espontâneos da marca?
Tratando-os com respeito e fazendo coisas que eles gostam e comentem.

O que os consumidores gostam e o que não gostam de ouvir das empresas?Não gostamos de ouvir as empresas. Nunca. Gostou de ouvir as pessoas. E acima de tudo, gostamos de ouvir sobre nós mesmos. Sobre quando o nosso carro está pronto, ou quando o produto que ficamos à espera está pronto para ser enviando.
O que os blogs corporativos agregam para as empresas?
Os blogs permitem contar uma história diretamente para as pessoas que querem ouvi-lá. A parte mais difícil é encontrar uma história que as pessoas realmente queiram ouvir!

A empresa que ainda não aderiu à internet como forma de relacionamento com o consumidor vai deixar de existir?
Não. Acho que você pode construir uma relação muito forte com alguém cara a cara ou mesmo pelo telefone. A Internet só torna o relacionamento mais ampla e mais rápida.

Como as empresas podem atrair a atenção dos consumidores?
Você ganha (a atenção). Principalmente tendo clientes féis que tragam outros clientes.

Como fidelizar um cliente nos dias de hoje?
Os clientes continuam comprando produtos e utilizam uma marca porque eles as amam, não porque gostam.

Quais são as características comuns das campanhas de marketing viral que dão certo?
Elas precisam ser vibrantes, curtas e muitas vezes engraçadas. Elas também são sempre fácil de se espalhar.

Como os profissionais de Marketing devem pensar o futuro das empresas em que trabalham?
O profissional de Marketing precisa entender que ele é a empresa. Não é mais separado.

Mundo do Marketing: Publicado em 17/3/2008

Negociação ganha-ganha

O poder nas negociações, assim como na vida, é um fator decisivo; entretanto, uma negociação ganha-ganha é o ideal nos dias de hoje.

Passos para colocar em andamento uma negociação ganha-ganha:

Não comece com números — procure descobrir o verdadeiro preço limite da outra parte iniciando uma conversa sobre interesses e preocupações.

Não se precipite em fazer uma proposta, pois uma proposta prematura não terá os benefícios de informações colhidas durante o processo da negociação. Se você é o comprador na negociação, tais informações poderiam alertá-lo para a desesperadora situação financeira do vendedor, e com isso levá-lo a fazer uma proposta inicial mais baixa do que você provavelmente faria de outro modo. Por outro lado, a informação poderia revelar que o vendedor não está de modo algum desesperado, evitando, por conseguinte, que você faça uma oferta inicial tão baixa que possa insultar o vendedor.

Em vez de, afobadamente, despejar propostas, tente as seguintes técnicas:

* Faça perguntas abertas sobre as necessidades, interesses, preocupações e metas da outra parte.

* Ouça com atenção as respostas do outro negociador sem precipitar-se em questionar, corrigir ou objetar. Regularmente, parafraseie essas respostas ou dê sinais não-verbais que demonstrem à outra parte que você entende sua perspectiva.

* Mostre empatia pela perspectiva, necessidades e interesses da outra parte. Uma demonstração de empatia é especialmente importante em situações tensas. É necessário dar um passo à frente com sua forma de ouvir ativamente, confirmando que você pode entender tanto o que a outra pessoa está falando como as tensões subjacentes ou questões emocionais.

* Ajuste suas premissas com base nas informações colhidas. As premissas que você tem sobre os interesses e as circunstâncias da outra parte, ao preparar-se para as negociações, podem estar erradas. Nesse caso, você precisará rapidamente reavaliar sua estratégia.

* Educadamente, investigue as posições subjacentes da outra parte perguntando por que certas condições ? por exemplo, uma data específica de entrega ? são importantes.

* Seja acessível quanto às necessidades, interesses e preocupações de seu próprio negócio. É tão importante declarar o que você precisa e deseja (e por que), quanto ouvir cuidadosamente a outra parte. Na verdade, conseguir um equilíbrio entre empatia e assertividade é essencial para uma negociação eficaz. Se você é demasiadamente empático e insuficientemente assertivo, poderá ir contra seus próprios interesses. Se você é demasiadamente assertivo e insuficientemente empático, correrá o risco de perder um negócio e agravar emoções. Mas não despeje de uma vez sobre a outra parte quais são todos os seus interesses e preocupações.

* Trabalhe para criar uma troca bidirecional de informações. Permaneça flexível quanto a quem faz perguntas e quem responde primeiro. Caso a outra parte se sinta desconfortável com suas primeiras perguntas, ofereça-se para falar sobre uma ou duas de suas questões mais importantes ? e explique por que são importantes.

Paulo Rubini
Consultor de Empresas

KISS: Música ou Marketing?

Transcrevendo o ótimo artigo publicado no blog Brainstorm

Só acho que o título deveria ser KISS: MÚSICA E MARKETING. Leiam e vejam se concordam comigo.

Paulo Rubini

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Para alguns eles são quatro palhaços de luxo que usaram a música como desculpa para ganhar dinheiro, para outros milhares formam a maior banda de rock do mundo. Desde que eu comecei acompanhar a carreira do KISS, por volta de 1996 (apenas um moleque de 15 anos) depois de explodir a cabeça com álbum “Destroyer”, nunca encontrei pessoas no meio termo: é sempre 8 ou 80, amor ou ódio, mas com a certeza de que a banda constitui um dos maiores impactos culturais da década de 1970.

Há quem, até hoje, acuse a banda de incompetência musical camuflada pela maquiagem e pelos efeitos especiais, ou acredite que não tem credibilidade alguma por causa de tanto merchandising. Mas uma resposta de Gene Simmons a um repórter que questionou a mesma coisa diz tudo: “Credibilidade? Está louco? Nós nunca tivemos credibilidade alguma, então por que devemos nos preocupar? Quanto mais dinheiro eu ganhar, melhor. Não estamos forçando ninguém a comprar nada. Se os fãs querem, o que podemos fazer senão satisfazer seus desejos?”.

Se você ainda não sabe o que esse post tem a ver com esse blog (além do autor ser um fanboy), ainda não deve ter parado para pensar no KISS como uma marca. Nada aconteceu por acaso. Desde que começaram compondo e ensaiando em um apartamento minúsculo e imundo em Manhattan, Gene Simmons e Paul Stanley já planejavam criar um fenômeno musical, proporcionando ao público não só música e sim um espetáculo sonoro e visual completo.

foto: Denis O’Regan

Baseados em simples mas excelentes estratégias de marketing, alcançaram níveis de popularidade que muita banda séria jamais sonhou. Já começando pela criação de personagens, adicionando storytelling, como um grupo de super-heróis de diferentes personalidades. Maquiados e fantasiados de “The Starchild” (Paul Stanley), “The Demon” (Gene Simmons), “Space Ace” (Ace Frehley) e “The Catman” (Peter Criss). Como bem já disse J.J. Abrams: mistério vende, e assim mantiveram suas identidades “secretas” por mais de uma década.

Nos primeiros shows, ganhando 35 dólares por noite, o KISS era motivo de risos, piadas e deboches por grande parte do público, mas chamaram atenção de muita gente não só pela estética, mas porque já nesse início pareciam ter grande sucesso. Bobagem, eram ainda apenas pé-rapados.

Para passar a imagem de que eram uma banda famosa, contrataram o popular grupo Brats para abrir um show e mandaram convites para imprensa em nome do KISS. Como se já não bastasse, mesmo endividados até o último fio de cabelo, alugaram uma limousine para chegar ao local da apresentação em grande estilo.

Toda essa jogada de marketing não foi em vão. Dezenas de jornalistas e produtores de gravadoras compareceram ao show movidos pela curiosidade de ver quem eram aqueles ilustres desconhecidos que haviam contratado os famosos Brats para uma apresentação.

“Lotamos toda a primeira fila com camisetas feitas em casa, que continham o logotipo do KISS. Então, quando as pessoas entravam no clube e viam vários fãs vestidos com camisetas da banda, pensavam: - Esta banda deve ser importante”, revelou Gene Simmons sobre o primeiro grande show do KISS anos mais tarde. Alguém falou em marketing de guerrilha?

foto: Denis O’Regan

Foi depois desse episódio que conseguiram um contrato com Neil Bogart, presidente da recém-inaugurada Casablanca Records, até então. O sucesso foi inevitável e o dinheiro começava a aparecer, mesmo assim a banda ainda adotava truques curiosos para economizar e impressionar o público. Entre outras manobras, eles amontoavam caixotes de madeira vazios com uma frente falsa no formato de amplificadores, construindo assim uma suposta parede gigantesca de amplificadores.

Tendo em vista que cada amplificador Marshall utilizado no palco custava na época o equivalente à US$ 600, a mídia se perguntava: “Como era possível que uma banda desconhecida possuísse tamanho equipamento?”.

O KISS é uma banda com slogan. A partir da turnê de “Hotter Than Hell”, uma mensagem acompanha todos os shows. Sempre ao início de cada apresentação, um mestre de cerimônias berra a seguinte frase: “You Wanted the Best and You Got the Best. The Hottest Band in the World, KISS!”. Esta repetição constante da mensagem tornou-se emblemática na carreira da banda, um slogan que marca, definitivamente, o conceito KISS de ser um super-grupo.

foto: Denis O’Regan

Nesta fase, surge o empresário Bill Aucoin, renomado profissional que passa a controlar os negócios do KISS. Começam a associar a imagem da banda em quase tudo, o que fazia que ficassem cada vez mais populares e arrecadassem mais dinheiro. Podia-se encontrar centenas de produtos com a marca do KISS, incluindo posters, lancheiras, fotos, radinhos de pilha, revistas, máquinas de fliperama, bottons, adesivos, carrinhos de brinquedo, jogos, quebra-cabeças, chaveiros, fósforos, gargantilhas, moedas comemorativas e cartões postais.

Ainda na década de 1970, funda-se o KISS Army, exército de fanáticos em todo o mundo que é comandado pela própria banda. O KISS Army responsabiliza-se, como um fã clube mundial, pela promoção e divulgação da banda, produzindo fanzines e comercializando diversos materiais relacionados ao grupo. Existe ainda uma curiosa lenda em torno do KISS Army, onde dizem que o fã-clube possui uma gigantesca fortuna que será distribuída como herança aos fãs após a morte de seus ídolos.

Como se isso não bastasse, em 1978 o KISS realizou uma parceria com a Marvel Comics em mais uma estratégia de marketing. Lançaram uma revista em quadrinhos da banda, transformando Ace, Paul, Gene e Peter em super-heróis, tendo como base Capitão América, Super Homem e Homem Aranha. O detalhe é que as primeiras trezentas cópias da HQ continham sangue dos próprios músicos misturado com a tinta utilizada na impressão (você viu a Adidas fazer o mesmo há dois anos). No dia da retirada do sangue de cada integrante num laboratório americano, a imprensa acompanhou tudo de perto. Segundo declarações da banda, seria uma forma de “dar nosso sangue pelos fãs”.

Tudo isso transformou o KISS em uma banda com adoradores, e não apenas com fãs. A turnê mundial era monstruosa, com mais de 50 pessoas na equipe, 16 toneladas de equipamento pessoal, 24 toneladas de som, 17 toneladas de luz, 18 toneladas de cenário. Com o som e a iluminação eram gastos um milhão de dólares e só o custo do cenário estava avaliado em cerca de um milhão e cem mil dólares. Eram necessárias 24 horas de trabalho intenso para montar toda a estrutura do show. Tudo ficava pré-estabelecido nos contratos, desde a dimensão do local escolhido para a apresentação até caracterizações detalhadas sobre os camarins. E de escasso, o dinheiro passou a ser farto, nessa época a banda também já possuía seu próprio avião, chamado “Of Course”. Desde 1975 até 1980, o Kiss já havia percorrido cerca de três milhões de quilômetros.

Começaram a acontecer por todo o mundo as chamadas KISS Conventions, uma espécie de congresso em que os fãs trocavam informações, fotos, revistas, camisetas, etc. Nesses eventos, era possível conhecer desde sósias dos integrantes até roupas originais utilizadas nos shows. Ao final de cada evento, a banda realizava um show acústico em que os fãs determinavam o repertório. Além disso, o KISS concedia uma coletiva em que os repórteres eram o próprio público.

Quando a banda se perdeu sonoramente na metade da década de 1980 e com a popularidade em queda, resolveram aparecer em público pela primeira vez sem maquiagem, dizendo que estavam cansados de seus personagens. Mais uma tentativa de chamar atenção da mídia e do público. No retorno da formação original, em 1996, o impacto também foi grande: convocaram uma misteriosa coletiva de imprensa e, sem ninguém esperar, apareceram maquiados e fantasiados novamente durante o Grammy.

O primeiro show dessa reunião teve os ingressos esgotados em 45 minutos, e em 1998 lançaram a turnê do disco “Psycho Circus”. Era o primeiro show 3D em tempo real da história da música. Na porta do estádio eram distribuídos óculos especiais para o público visualizar os efeitos em terceira dimensão. Além disso, explosões, fumaça, efeitos de luz e som, números cospe-fogo e cospe-sangue, 10 minutos de fogos de artifícios no encerramento. Uma produção nada modesta: foram desembolsados 10 milhões de dólares para que fosse realizada tal monstruosidade visual e sonora. Resultado: Foi a turnê mas lucrativa nos EUA na década de 1990, no ranking da revista Forbes.

85 milhões de álbuns vendidos depois, o KISS nunca foi elogiado pela crítica, provavelmente nunca vai ter uns de seus discos em uma lista séria de “melhores de todos os tempos” (apesar de eu achar que deveria ter pelo menos uns três), e sempre vão ser considerados palhaços de luxo por muitos, mas ainda assim deixaram uma marca indelével na história do rock e do show business. Pergunte para Pink Floyd, Stones e U2 em quem eles se inspiraram para produzir seus mega-shows, ou aos cariocas o que foi aquele 1983 no Maracanã.

Amanhã, depois de 10 anos, vou novamente ver a banda ao vivo e a cores, e contaremos em quantas explodidas de cabeça se faz um show de rock. Provavelmente, a última vez que os brasileiros poderão conferir isso tudo de perto. Com ou sem marketing, truques de palco e fogos de artifício, ouvir KISS ainda continua sendo uma das coisas mais divertidas de se fazer.

E para responder a pergunta do título deste post, vale citar mais uma vez Gene Simmons, um dos maiores publicitários de nosso tempo. Quando perguntado pelo apresentador britânico Tony Wilson, em 1976, sobre o que era mais importante para a banda, se a música ou todo o circo de marketing, o baixista respondeu: “o público”.

PS: O vídeo abaixo foi gravado anteontem, é a abertura do show no Chile. Só para dar uma idéia aos que não conhecem. Se quiser saber mais, escrevi uma biografia da banda, também há quase 10 anos, para o Whiplash!.

| UPDATE: 07.abr.09 - Esqueci de dizer que, apesar de avôs do rock, o KISS também é uma banda muito ligada em mídias sociais. Tem Twitter oficial, onde divulgam o status atual do grupo, além de fotos e vídeos criados e filmados pelos fãs. O guitarrista Ace Frehley também tem o seu próprio Twitter.

Além disso, uma notícia bem interessante divulgada ontem, no dia desse post, é que o KISS vai utilizar oficialmente o Eventful.com. Sendo assim, farão a primeira turnê totalmente guiada pelos fãs, que escolherão as cidades em que a banda deve tocar.

Plano de Marketing

Dia desses foi-me perguntado sobre qual a melhor maneira de formular um Plano de Marketing.
A minha resposta tirei dos ensinamentos de Kotler, a seguir:


Um Plano de Marketing deve agrupar os seguintes componentes:
Análise de situação
SWOT
Grandes questões
Objetivos
Estratégias
Táticas
Controles

Certifique-se de que cada estágio é uma seqüência do anterior.

A análise situacional leva à identificação das principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT). Daí são estabelecidos os objetivos adequados; para atende-los uma estratégia é traçada e dela surgem os desdobramentos táticos.

Com base nisso, é elaborado um orçamento. Instrumentos de controle serão utilizados para monitorar o andamento do plano e permitirão fazer ajustes quando necessários.

Fácil, não?

Ainda sobre planejamento, Gary Gagliardi, em seu livro “A Arte do Marketing”, traduzindo trecho do “A Arte da Guerra”, cita:

O seu negócio depende das suas habilidades de marketing.
Uma campanha com foco funciona.
Uma campanha sem foco não funciona.
Um conceito único é fácil de se vender.
Muitos conceitos são difíceis de se vender.
Um esforço concentrado tem êxito.
Um esforço dividido fracassa.
Um mercado pequeno é simples.
Um mercado espalhado é difícil.
Uma mensagem única funciona.
Múltiplas mensagens não funcionam.

O foco funciona porque permite que você vença a competição em cada segmento.
Mas isso ainda não faz de você um grande gestor de marketing.
Você precisa conquistar os segmentos de mercado sem competir.
Esse é o seu objetivo mais importante.

É melhor descobrir os mercados que a concorrência despreza.
O segundo melhor método é conquistar o distribuidor do seu concorrente.
O terceiro é ultrapassar os produtos da concorrência.
O pior método é atacar um produto já consagrado.


Paulo Rubini
Consultor de Empresas

Se todo mundo está chorando, o negócio é vender lenços

Após o furacão que abalou os pilares que sustentavam nossas crenças, é chegada a hora de responder à seguinte pergunta: e agora?

Brilhante artigo do Sandro Magaldi, diretor comercial da HSM do Brasil, Professor da ESPM e autor do livro Vendas 3.0: uma nova visão do crescimento e da criação do valor em seu negócio, publicado no site HSM

Está claro que um novo paradigma no mundo dos negócios deverá emergir para dar conta de toda a complexidade que surge como um verdadeiro iceberg, do qual só conhecíamos sua ponta visível.

A primeira reação das organizações e de seus gestores, ao se deparar com esse novo cenário, foi a letargia total. Acostumados a um contexto de receitas prontas, muitos gestores perderam o chão e ficaram, literalmente, paralisados.

Essa atitude não é sustentável. É necessário arregaçarmos as mangas e fazermos do limão a limonada. Ao iniciar uma reflexão sobre os caminhos que devemos seguir, a primeira questão que se coloca é: quais são as novas bases para a gestão bem-sucedida de nossos negócios?

Por mais paradoxal que possa parecer, um dos pilares desse novo contexto é o olhar para trás. Como dizem os americanos, é hora de go back to basics. Encontraremos as pistas para esse novo modelo ao orientar nossa análise aos princípios fundamentais da gestão.

Isso significa reconhecer as evidentes limitações das práticas de redução de custos tão em evidência atualmente. Está claro que essas práticas tendem a encontrar seu limite, quando se chega a um ponto onde não existe mais ganho relevante ou qualquer ponto de alavancagem. Assim, a única saída para um crescimento sustentável (ou para a sobrevivência de seu negócio) é vender mais e melhor. A palavra-chave dessa nova era é “vendas”.

Por mais estranho que isso possa soar diante de um cenário tão adverso, o fato concreto é que um ambiente hostil como o atual, menos comprador, favorece o incremento da importância da atividade de vendas nas empresas.

A novidade é que essa valorização não acontece de forma indiscriminada por todos os contextos de vendas. A tendência é que exista uma demanda crescente por uma atuação comercial mais estratégica, menos tática. Uma ação mais abrangente da atividade que considere todo seu potencial de geração de valor à organização.

Batizei esse modelo de “Vendas 3.0”. Trata-se de uma visão da atividade comercial que considera a integração dos conceitos básicos já conhecidos a outras esferas do conhecimento organizacional, como o estudo do comportamento do consumidor, os princípios de uma estratégia comercial valiosa e de uma prática de execução impecável, os caminhos para criação de valor ao cliente e o perfil do profissional de vendas bem-sucedido nesse ambiente.

Cada uma dessas esferas requer uma análise específica. Mesmo considerando essa especificidade, é fundamental a integração de todas essas iniciativas com vistas a construir uma estratégia comercial única, adequada aos desafios que se apresentam atualmente.

Estamos diante de um cenário que não é para amadores. Só mesmo aqueles executivos que encararem esse contexto de forma proativa e otimista conseguirão triunfar.

Seguramente, esse triunfo não será alcançado sem percalços e adversidades; porém, não será nada que nós não possamos suplantar. Lembre-se de que, no Brasil, já vendemos em momentos plenos de dificuldades, como quando ninguém tinha dinheiro disponível, no Plano Collor, ou quando o cliente adquiria um produto ou serviço do qual não sabia o preço final, devido à inflação galopante ou à indexação da URV.

Devemos ter a cautela de fugir de respostas fáceis, quando temos perguntas complexas. Isso significa reconhecer que não existe uma receita pré-definida aos desafios que se apresentam. Porém, essa percepção não pode levar à paralisia. O fato é que as oportunidades geradas pela instabilidade são enormes para a atividade comercial. Agora é a verdadeira hora da verdade. Vender em tempos de bonança é uma coisa. Vender em tempos turbulentos é algo reservado àqueles que realmente sabem das coisas.

Valor

Muito se fala sobre corresponder às necessidades e desejos de nossos clientes e a competitividade nos força a uma adaptação quase total a eles. Em alguns setores isso é mais verdade do que em outros. Mas, será que essa é de fato uma prática corrente ou é apenas mais um discurso ilusório para mostrar aos clientes quem está melhor preparado para atendê-los?

Verdade ou não, a contrapartida desse compromisso de atender melhor o cliente é que queremos cobrar mais por isso. Em tese, a empresa fornecedora dispõe de um produto ou serviço, agrega mais serviços para poder cobrar mais e vende o pacote que o cliente quer.

O ponto em questão se chama valor. Entre as mais de 20 definições que podem ser atribuídas a essa palavra, segundo os dicionários, prefiro utilizar as três que mais se adaptam à lei da oferta e da demanda de mercado. Sim, são três definições, pois no mercado, valor para quem fornece significa uma coisa, para quem compra significa outra e a terceira definição será o meio-termo que permitirá a realização efetiva de um negócio.

Quem vende tem a sua composição de custos, que inclui matéria-prima, produção e mão-de-obra, entre outros, além da sua marca e outras características inerentes ao seu produto ou serviço. Entretanto, para quem compra nada disso tem valor. O valor está nos fatores que são importantes para si como a utilidade, o benefício, a longevidade ou a garantia, por exemplo. O resto é dispensável, o resto está lá só para se pagar mais caro.

Quem está de fato preocupado em atender ao seu cliente de maneira personalizada é que vai poder encontrar a melhor definição de valor, ou seja, “(...) medida variável que se atribui a um produto ou serviço necessário ou desejoso aos desígnios humanos”. Nessa definição existe um componente variável que é uma grande pedra no nosso sapato: o concorrente trazendo novos sentidos para a mesma palavra.

Está mais do que na hora de compreendermos esse cenário e deixar a palavra preço de lado. Está mais do que claro que preço é um componente do valor. Chegou o momento de aplicarmos todos os conceitos que ouvimos a todo o momento, como segmentação, nicho, customização, um-a-um, CRM, etc. e transformarmos nossos comportamentos.

Chega de atender, vamos entender nossos clientes; chega de vender, precisamos nos relacionar; não foque apenas no faturamento, mas na rentabilidade; e, acima de tudo, não dê importância para o market-share, mas para o quality-share.

Agora, a responsabilidade mudou de mãos. A definição de valor não depende mais do dicionário, mas daqueles que estão envolvidos na negociação de compra e venda. A verdade deixou de ser absoluta e quem tiver as melhores condições de trabalhar com a relatividade do valor, terá as melhores condições de se destacar no mercado e, finalmente, cobrar por aquilo que de fato vale.